Зона ответственности директора по информационным технологиям группы «Черкизово» Владислава Беляева – от роботов на автоматизированном производстве до оптимизации бизнес-процессов.

Это сильно отличается от того, как мы представляли себе классического ИТ-директора еще несколько лет назад. Интересно, что о новом видении позиции CIO и будущем этой профессии говорит руководитель компании из сектора «реальной экономики» и пищевой промышленности – области, которая несколько лет назад считалась аутсайдером информатизации.

- Есть ощущение, что компании, занимающиеся реальным производством, в области цифровизации оказываются впереди остальных отраслей экономики. Так ли это? И если да, то с чем это связано?

Это похоже на правду. Промышленность долгое время была в арьергарде цифровых изменений. Лидировали банки, телеком, торговля. Они активно развивались и первыми использовали новые технологии и идеи, промышленность немного отставала. Но ситуация меняется все быстрее.

Могу судить по сельскому хозяйству и пищевой промышленности. Конкуренция здесь очень высока. Чтобы выигрывать, нам приходится бороться за копеечку на каждом этапе: эффективно управлять производством и логистическими цепочками от поля до доставки продукта в магазин, используя любые новые технологии, которые позволяют оптимизировать эти процессы.

- Помимо соседей по российскому рынку, есть ли международные компании, с которыми вы себя сравниваете? Насколько технологии «Черкизово» актуальны по сравнению с лучшими мировыми практиками?

Мы смотрим не только на Россию, но и на весь мир. У нас есть соглашение с агентством Agrestat, которое измеряет крупные корпорации по всему миру. Это для нас еще один способ оценки собственной эффективности. Оценивая себя по их шкале, мы видим место, которое объективно занимаем на фоне мировых лидеров. С точки зрения ИТ мы не только не отстаем, но в некоторых проектах находимся на переднем крае. Например, у завода, который мы сторим в Кашире, аналогов по степени автоматизации всей цепочки в Европе точно нет.

- Как бы вы оценили по глобальной шкале уровень цифровизации отечественной пищевой промышленности в целом?

Я в этой отрасли работаю шесть лет. Когда я принимал решение о переходе, у меня были сомнения по поводу уровня ИТ-грамотности в индустрии. Оказалось, что этот уровень очень высок. Наши партнеры по рынку, как и мы, реализуют очень сложные проекты: умное земледелие, ERP-системы, планирование, цифровое производство. Современное сельское хозяйство — отрасль очень ИТ-емкая и ИТ-зависимая. Продукция, которую мы производим, – это по большей части свежее мясо. Его нельзя положить на склад. Если мы быстро не довозим товар до магазина, мы терпим убытки. Охлажденное мясо, произведенное пять дней назад, останется на полке, покупатель его уже не возьмет. Нужно не просто произвести качественный продукт, но и быстро его доставить. В масштабах крупных холдингов реализовать это без ИТ невозможно.

- Какие первые шаги должен сделать ИТ-директор, просто директор или собственник производственной компании для перехода к цифровому укладу? С чего начинается цифровизация промышленного производства?

Нельзя выделить один компонент или даже один логический пазл. Важна готовность бизнеса менять бизнес-процессы. Для перехода на следующий уровень необходимо, чтобы сам бизнес изменил подходы. Это бывает очень болезненно. Нет задачи автоматизировать то, что работает сейчас. Надо изменить подходы к планированию, производству, контролю качества, управлению запасами. Эта часть цифровизации самая сложная.

Пользователи ИТ-сервисов тоже должны измениться, обучиться новым технологиям. Единственный правильный подход — делать все одновременно.

В «Черкизово» мы так и поступили. Меняли все: инфраструктуру, технологии, подходы к приложениям. Параллельно обучали пользователей. Одновременно менялись бизнес-процессы. Невозможно купить магический пакет или железку, которая превратит «Индустрию 2.0» в 4.0. Нужно несколько лет упорной работы. В итоге, может быть, что-то получится.

- Кто является «хозяином» процессов цифровизации? От кого исходит инициатива?

Руководство и акционеры компании формулируют запрос на изменения. Было бы странно, если бы акционеры говорили, что и когда я должен внедрить. Тогда неясно, в чем была бы моя роль. Акционерам не важно, цифровая компания или нет: «Да пусть хоть на счетах считают». Они формулируют задачи в рыночных параметрах прибыльности и окупаемости. Задачей может быть, например, сокращение доставки с 13 часов до 10. При ее решении и появляется цифровизация и другие новые технологии. Моя работа – предложить для решения задач бизнеса адекватный инструмент.

- Инструмент должны предложить именно вы? Среди «производителей инструментов» популярна точка зрения, что ИТ-решения надо продавать через голову CIO непосредственно бизнес-структурам, которые потом придут к вам с требованием определенного продукта. Как вы относитесь к такому подходу?

Когда кто-то приходит в подразделения и что-то предлагает, я к этому отношусь спокойно. Это общение повышает квалификацию наших коллег, расширяет их кругозор.

- К вам приходит, например, директор по маркетингу со словами «Давай внедрим то-то и то-то»?

Бывает. Мой ответ – «Очень интересно, давай посмотрим». Я понимаю моих коллег, ИТ-директоров, которые в таких случаях испытывают ревность, но не разделяю их эмоции. Я и мои подчиненные — не гуру во всех вопросах. Если есть интересные решения, которые мы не исследовали, почему бы с ними не разобраться? Мы можем не купить этот продукт и вообще не пойти в эту сторону. Но активное обсуждение ИТ-тематики в компании всегда полезно.

- Существует еще более радикальное мнение, что ИТ-директора заинтересованы в сохранении сложившихся процессов и технологий и являются тормозом развития, а не его драйвером...

Отчасти это так. В прошлом году, выступая перед ИТ-директорами, я сказал: «Мы с вами — представители вымирающей профессии». На горизонте 10-15 лет такая сущность, как ИТ-директор, станет не нужна.

Но пока это не так. ИТ-директор интегрирован в бизнес компании. Общая стратегия в области ИТ, бюджетирование и планирование, по крайней мере в ближайшие годы, будут его задачами.

- Есть поговорка, пришедшая из эпохи первой автоматизации, — «бессмысленно автоматизировать бардак». Входит ли оптимизация бизнес-процессов в зону вашей ответственности?

Не обязательно оптимизация. Я бы говорил об изменениях. Коллеги, которые 20 лет назад продавали Novell и коаксиальный кабель, а сейчас продают облака, повторяют одну и ту же мантру: есть что-то, это что-то нужно внедрить, тогда вы повысите эффективность и сможете сократить персонал. Годы прошли, но что-то пока нигде особо людей не сократили. Может быть потому, что это была офисная автоматизация. Сейчас мы делаем следующий шаг — строим полностью автоматизированный завод.

- Вы строите в Кашире роботизированный по стандартам «Индустрии 4.0» завод с нуля. Это было принципиальным решением: создать полностью новое производство, а не пытаться модернизировать существующие мощности?

Когда мы поняли, что хотим нарастить производство, мы посмотрели, как работают в Европе и Америке, проанализировали наши заводы. В итоге решили не повторять существующие проекты, а сделать шаг вперед. Завод строится с нуля, это будет полностью автоматизированное производство.

- Когда вы говорите «полностью автоматизированное», что имеется в виду?

Люди есть на выгрузке. Паллеты с мясо-сырьем надо выгрузить из фур и положить на автоматизированный склад. Дальше идет полностью автоматизированная производственная цепочка, на которой людей не будет. Последний робот из ящиков с готовой колбасой формирует паллеты, и только после этого появляются люди, которые грузят палеты в фуры. На заводе будут механики, инженеры по обслуживанию роботов. Но непосредственно в производстве люди не участвуют.

- Роботы — это зона ответственности ИТ-директора?

Сами роботы — нет. Интеграция цепочки — да. Если робот сломается, это не моя проблема. Но тем, какое задание этот робот получит, занимается мой отдел. ИТ-зависимость завода колоссальная. Когда речь идет о современных заводах, инженерная служба и служба ИТ сливаются. Возвращаясь к судьбе ИТ-директора, скажу, что, возможно, на новом этапе на смену нам придет технический директор, который будет отвечать и за инженерные, и за ИТ-системы.

- Где вы их ищете, сотрудников для нового завода?

Кадры — сложный и актуальный вопрос. «Айтишников» еще как-то можно найти. Хотя задача, которую им предстоит решать на заводе, довольно специфичная. Это не офисные ИТ. Нам нужны специалисты, которые могут запрограммировать контроллер на производственной линии. Таких очень мало, но, тем не менее, они есть. Еще серьезнее проблема с инженерной службой. Очень трудно подобрать достаточное число специалистов, которые понимают, как работает современное оборудование. Сейчас отдельная линия – это уже, по сути, робот. Классический инженер умеет обслуживать станок, а с роботом он не справляется. Людей, которые разбираются одновременно в ИТ, электрике и «железе», очень мало. Их и в Европе не так много.

- А взять нынешние кадры и переобучить для работы с новыми технологиями нереально?

Если взглянуть на «службы главных инженеров» или на «службы КИП» (контрольно-измерительные приборы. — Прим. ред.), то мы не найдем там молодых сотрудников. Переучить? Наверное, возможно. Но надо отдавать себе отчет в том, что придется не переучивать этих специалистов, а учить заново.

- Какие KPI вы ставили перед собой перед строительством завода в Кашире?

В первую очередь мы формулировали для себя задачу не в терминах скорости или эффективности. Мы хотели повысить качество. Еще раз скажу, что рынок пищевых продуктов очень конкурентный и очень чувствительный к качеству. Если вы попробовали печенье и оно не понравилось, вы больше никогда не купите это печенье и, скорее всего, вообще продукцию под этим брендом. А ведь может быть, что печенье прекрасное, но в этот день партия оказалась неудачной. Нам нужен завод, который выпускает не просто качественную продукцию, а продукцию с гарантированным качеством.

Мясоперерабатывающий завод — это чистое производство. Любой сотрудник — потенциальный источник бактерий. Чем больше контактов с людьми, тем короче срок годности.

Мы хотим стать лидерами по производству колбасы, и завод в Кашире стал частью нашей стратегии. Задача – увеличить сроки годности на 10-20%, на те же 10-20% сократить себестоимость продукции. Более интегрированный KPI, стабильность, складывается из возвратов и отбраковки некачественного продукта, который изымается еще на стадии производства. Мы рассчитываем повысить этот показатель на 20-30%.

- Какой ИТ-инструментарий вы используете?

Самый нижний уровень, на котором работает оборудование, — уровень контроллеров. Над ним идет уровень SCADA, еще выше стоит MES-система и уже над ней — ERP. С коллегами из SAP мы работаем на MES-уровне. С помощью технологий и продуктов SAP мы объединили ИТ-инфраструктуру с оборудованием семи-восьми производителей. SAP — это наш стратегический выбор, ядро своей информационной системы мы строим на этой платформе. Помимо Каширы, у нас идет еще несколько проектов.

- Если рассмотреть всю историю завода в Кашире, окажется, что переход к экономике нового уклада — это строительство завода «в чистом поле» и наем новых людей. Плавная трансформация невозможна?

Прогноз выходит не очень веселым, но это так. Сэкономить и втиснуть новые подходы и технологии в старый завод не получается.

Сбербанк стал членом Enterprise Ethereum Alliance, некоммерческого альянса, занимающегося внедрением технологии блокчейна в реальный бизнес, пишет РБК. Сбербанк стал там первым российским банком.

Единственным отечественным представителем в альянсе была компания Qiwi, развивающая платежную систему. У Qiwi есть разработка Quorum, которая является блокчейн-платформой, защищающей информацию в организациях. Qiwi является пока и единственной российской компанией и в консорциуме R3, который объединяет крупнейшие банки мира для разработки применения технологии блокчейна в финансовой системе. В 2015 году Сбербанк хотел войти в R3, однако в итоге отказался от идеи из-за санкций.

Ранее «М.Видео», Альфа-банк и «Сбербанк Факторинг» создали в России консорциум для использования технологий блокчейна в финансовом секторе. Открытая блокчейн-платформа Ethereum будет использоваться для факторинговых операций, то есть для финансирования поставщиков под уступку их дебиторской задолженности. Оборот таких операций в России за 2016 год превысил 2 трлн руб. Ежегодная экономия от использования блокчейн-платформы для факторинга может составить до 200 млн руб. После того как платформа будет «отточена», ее смогут использовать и другие участники рынка.

EEA создан в феврале 2017 года. В него входят такие международные финансовые и ИТ-компании, как CME Group, Credit Swiss, ING, JP Morgan, UBS, Accenture, Deloitte, Intel, Microsoft и др. Также его членами являются высокотехнологичные стартапы и научно-исследовательские организации.

Компании постепенно приходят к пониманию того, что одной из основ цифровой трансформации является улучшение потребительского восприятия (customer experience, CX), концептуальное развитие новых мобильных приложений, модернизация веб-сайтов и других сервисов, проводимые с учетом оценки их конечными пользователями. Вместе с тем в большинстве организаций считают, что для обеспечения хорошего CX необходимо улучшать восприятие самих работников (worker experience, WX) и совершенствовать корпоративную инфраструктуру в целях усиления вовлеченности сотрудников и роста производительности их труда.

Но вот закавыка: исследование Forrester Consulting показало, что у большинства компаний WX оставляет желать лучшего, в том числе из-за отсутствия инструментов и процедур, помогающих сотрудникам создавать и поддерживать цифровые продукты и услуги.

Примерно 80% из 450 бизнес-менеджеров, участвовавших в опросе, заявили, что у них имеются трудности с повышением уровня потребительского восприятия. При этом 29% указали, что добиться желаемого мешает организационная структура, 28% отметили, что у сотрудников нет инструментов, которые позволяли бы им выявлять существующие проблемы, а 26% сообщили об отсутствии технологий, помогающих поддерживать клиентов. Более 87% респондентов причиной проблем с WX назвали отсутствие должного внимания со стороны управленческого звена, ИТ-службы, службы управления персоналом и других подразделений. Кроме того, отрицательную роль играет разобщенность, бессистемное финансирование, управленческие изменения и прихоти руководства.

«Статистика эта весьма тревожна, поскольку низкий уровень WX ведет к ухудшению CX», – подчеркнул вице-президент консультационной компании Appirio по вопросам трансформации управления человеческим капиталом Харри Уэст.

Почему WX вызывает тревогу

Уровень WX в крупных компаниях оставляет желать лучшего, потому что все здесь отдается на откуп бизнес-менеджерам, имеющим зачастую недостаточный опыт управления такими вещами или же вовсе не имеющим такового. Если руководитель подразделения просит улучшить качество платформы совместной работы в целях улучшения WX, а менеджер по маркетингу требует денег на новую клиентскую цифровую платформу, запросам, которые нацелены на интересы клиентов, наверняка будет отдан более высокий приоритет. Одна из причин такого положения дел — отсутствие зримых доказательств эффективности инвестиций в улучшение WX.

«Выявить прямую связь между инвестициями в улучшение восприятия работников и результатами бизнеса весьма затруднительно, – указал Уэст, специализирующийся на рекомендациях по улучшению в компаниях технологических сервисов и бизнес-процессов. – Когда вы запрашиваете деньги на то, чтобы ваши сотрудники работали лучше, финансовому директору приходится изымать их из средств, выделяемых на улучшение потребительского восприятия».

Ярко выраженный уклон в сторону улучшения CX подкрепляется убежденностью высшего руководства в необходимости инвестировать в инструменты и в специалистов, поддерживающих ориентированную на клиентов стратегию бизнеса. Директор по маркетингу и директор по цифровым технологиям редко испытывают трудности с финансированием проектов, направленных на улучшение потребительского восприятия. Получить деньги на новые технологии для организации взаимодействия и поддержки продаж, которые, возможно, также окажут положительный эффект на клиентское восприятие, бизнес-менеджеру значительно сложнее. А найти средства для обслуживающих подразделений, непосредственно не связанных с клиентами (например, на улучшение приложений службы управления персоналом, которое позволило бы сотрудникам быстрее получать доступ к интересующей их информации с мобильного телефона), еще труднее.

«С тем, что восприятие сотрудников оказывает самое непосредственное влияние на восприятие клиентов, никто не спорит, – говорится в отчете Forrester Consulting. – Но усилий по улучшению этого восприятия в большинстве организаций явно недостаточно. Реального понимания того, куда следует направлять усилия и как оценивать эффективность выдвигаемых инициатив, нет».

Эффект домино: ухудшение WX ведет к ухудшению CX

Компаниям, по мере продвижения вперед в процессе цифровой трансформации, с такой ситуацией необходимо бороться.

По словам Уэста, он не раз видел, как CX ухудшается из-за того, что планка WX опускается слишком низко. Например, в одной из госструктур обслуживание клиентов временами полностью останавливалось, потому что в клиентской части мессенджера использовались крайне неэффективные средства безопасности. Блокировки возникали настолько часто, что продолжать разговор было невозможно. Кроме того, инструмент не сохранял историю бесед. Все это мешало нормальной работе сотрудников.

Сайт YP.com (цифровой бизнес Yellow Pages) страдал из-за плохого обслуживания клиентов, поскольку система управления знаниями и обмена информацией в контакт-центре оставляла желать лучшего. Компания Appirio помогла YP.com сформировать более эффективную культуру совместной работы, внедрив технологии стимулирования продаж и инструменты управления знаниями. Был задействован, в частности, популярный сервис оценки эффективности клиентского обслуживания Net Promoter Scores.

Определить критерии эффективности новых технологий, предназначенных для сотрудников обслуживающих подразделений, еще сложнее. В таких ситуациях компаниям имеет смысл оценивать степень удовлетворенности сотрудников и внутренние соглашения об уровне обслуживания, не вызывающие возражений у работников. Вице-президент компании Capital One по управлению доступом Дженнифер Манри внимательно следит за тем, как идет внедрение новых средств и насколько удовлетворены сотрудники технологией Slack и другими популярными инструментами.

Capital One стоит здесь особняком, поскольку лишь 26% менеджеров, опрошенных Forrester Consulting, сообщили о наличии у них официальных программ по улучшению WX. Впрочем, официальная программа для этого и не нужна. В Forrester Consulting рекомендуют лишь придерживаться следующих четырех правил.

Изучайте потребности работников. Основой программы WX должны стать опросы сотрудников, интервью и даже ориентированные на работников рекламные приложения, поскольку сотрудники, которые чувствуют, что в них инвестируют, охотнее продолжают работать в компании.

Обеспечьте согласованность WX c CX. Если компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, выпускает новое облачное приложение, менеджеры по продуктам должны убедиться в том, что клиентам обеспечен нужный уровень поддержки. Компании должны развивать WX и CX параллельно, с тем чтобы обе стороны шли нога в ногу.

Предоставьте сотрудникам рабочие инструменты, соответствующие потребностям CX. Менеджерам-консультантам нужны инструменты, помогающие отслеживать состояние клиентских учетных записей и управлять ими, самостоятельно решая возникающие вопросы. Специалисты ИТ-службы совместно с бизнес-менеджерами должны подбирать поставщиков и внедрять устройства и приложения, улучшающие WX и CX.

Оценивайте эффективность усилий, направленных на совершенствование WX. Бизнес-менеджерам необходимо определить критерии, которые привязывали бы WX к результатам бизнеса и обеспечивали сохранность инвестиций в новые технологии, привлечение талантов, обучение и выстраивание процессов. Старайтесь начинать с того, что приносит быстрый результат, срывайте низко висящий плод. Например, инструменты совместного доступа к знаниям в call-центрах способны помочь сотрудникам клиентской службы быстрее находить нужную информацию, сократив тем самым время на обслуживание клиентов и стоимость самого обслуживания.

Есть и другие причины, побуждающие развивать WX вне привязки к CX.

Низкий уровень WX может помешать компании привлекать и нанимать новые таланты, даже если она имеет устойчивые позиции на рынке и пользуется уважением клиентов. «Цифровое поколение от технологических луддитов не пострадает, и сайты поиска работы помогут молодым работникам легко исправить ситуацию, – заметил Уэст. – Почувствовав себя в средневековье, они вряд ли захотят у вас работать. И даже хорошая репутация вас не спасет. Люди предпочтут подыскать себе место получше».

В начале октября под девизом «Постройте цифровое будущее» в Москве прошло мероприятие для партнеров и заказчиков Dell EMC Forum 2017, которое собрало свыше тысячи представителей крупных и средних предприятий России.

В соответствии с девизом программа форума была построена вокруг четырех тем — цифровой трансформации как таковой, трансформации ИТ, трансформации рабочих мест и трансформации систем безопасности. Этой тематике было посвящено более трех десятков докладов. Кроме того, участники мероприятия могли посетить выставку новых продуктов и технологий Dell EMC и партнеров, а также принять участие в работе виртуальных лабораторий, демонстрирующих возможности разработок компании.

Форум отметил первую годовщину с момента образования объединенной компании, официально появившейся 7 сентября 2016 года. Computerworld Россия поговорил с Борисом Щербаковым, вице-президентом и генеральным директором Dell EMC в России, Казахстане и Центральной Азии, о том, как прошло слияние и что пришлось изменить в работе объединенной компании.

Борис Щербаков предлагает строить цифровое будущее на инфраструктуре от Dell EMC Источник: Dell

- В России, как и в некоторых других странах после создания Dell EMC, в офисах объединенной компании было по два руководителя. Эта модель не оправдала себя? Она предназначалась для переходного периода?

В некоторых странах такое положение осталось до сих пор. У нас в середине июля Сергей Карпов (глава российского офиса EMC до слияния; после, как и Щербаков, — вице-президент и генеральный директор российского офиса Dell EMC. — Д. Г.) компанию покинул. И мы совместно с европейским офисом решили, что оставлять эту модель необходимости нет.

- Зона ответственности российского офиса Dell EMC немного необычна; как правило, российские офисы отвечают за другой набор стран...

Это зона ответственности, которая была у российского офиса Dell. Офис EMC отвечал за Украину, Белоруссию, закавказские республики. Разделили так, как видится руководству компании правильным с точки зрения бизнеса.

- В ходе объединения все время подчеркивалось, что оно гладкое и беспроблемное. Но компании по-разному работали и с партнерами, и с заказчиками...

Больших проблем действительно не возникало, а те, что появлялись, в основном тактического свойства. Некоторая разница в подходах была. Например, в EMC интенсивнее работали с конечными пользователями, особенно с крупными, в силу специфики продуктов компании. Для их продаж и внедрения нужно большее участие вендора, его техническая экспертиза.

Мы в Dell начали такую работу лет пять назад, тоже достигли какого-то уровня, но, безусловно, наши сотрудники отстояли от конечных пользователей немного дальше, чем их коллеги в EMC.

Теперь сотрудники Dell так же плотно работают с заказчиками, как это делали в EMC, потому что все они продают один и тот же спектр продукции. То есть, конечно, историческая специализация осталась; если кто-то раньше продавал продукцию EMC, то, скорее всего, он будет продолжать это делать. Но есть уже много примеров, когда бывшие сотрудники EMC продают в большом количестве своим корпоративным клиентам ноутбуки и ПK; и, наоборот, традиционным клиентам Dell, ранее не покупавшим устройства хранения данных ЕМС, мы теперь их активно продаем.

Что мы принципиально меняем, так это степень открытости при принятии решения о поддержке партнеров в том или ином проекте в вопросах ценообразования. Теперь есть абсолютно понятные правила, по которым мы будем поддерживать партнера в проекте, система регистрации сделок, коллегиальное решение в каждом случае. Это то, что ценят партнеры, – прозрачность и понятность правил.

- Раньше прозрачности не было?

В Dell была, мы распространяем эту практику и на EMC.

- Общий штат по сравнению со штатами компаний до слияния изменился?

У нас не было плановых сокращений, поскольку практически не было дублирования, пересечения по товарным позициям. Кто-то ушел, но мы набираем людей и, я думаю, по численности уже сравнялись с тем, что было.

- В России представлена вся продуктовая линейка Dell EMC?

Есть вопросы по SecureWorks, ее продукция не сертифицирована для работы в стране. С Pivotal я не вижу больших проблем – мы их уже интегрировали в свой бизнес-процесс. С RSA нет проблем, мы тоже сотрудничаем, работаем, здесь есть представители. Virtustream пока в нашей стране не работает. (SecureWorks предоставляет сервис мониторинга угроз для корпоративных клиентов, Pivotal — разработчик облачных решений, Virtustream — провайдер облачных сервисов. — Д. Г.).

- Нет спроса?

Спрос, наверное, есть. Это больше вопрос сертификации всего, что связано с безопасностью. Она не так просто дается.

- Санкции, импортозамещение как-то сказались на вашем бизнесе?

Импортозамещение, по большому счету, пока нет. Из-за санкций мы, конечно, часть клиентов — в оборонке, финансовом секторе, нефтегазе — потеряли.

- Не планируется локализации производства по примеру французской Atos, заключившей контракт с НПО «Маяк»?

Нет. Мы сотрудничаем с рядом российских компаний-сборщиков, но создавать отдельное производство не планируем. Бизнес и так нормально развивается, двузначный рост нас устраивает.

- Продажи каких продуктовых групп растут в России быстрее всего?

Решения в области безопасности, серверов, рабочих станций. По некоторым другим линейкам показатели «пляшут». Но не всегда по нашей вине. Например, данные IDC о падении нашей доли по системам хранения в первом квартале — это чисто техническая ошибка IDC, такого падения доли рынка у нас не было.

- Китайские компании, если верить аналитикам, во многих сегментах начинают «поддавливать» американские. Вы это чувствуете?

В некоторых сегментах — да. В клиентском оборудовании, например, такое очень заметно — в ноутбуках, в мониторах, в ПК. В серверах меньше. В системах хранения начинаем чувствовать конкуренцию в среднем сегменте.

- И чем может ответить Dell?

Нашей не превзойденной пока никем цепочкой поставок, которая позволяет оптимизировать стоимость конечной продукции при прочих равных. Уникальной широтой диапазона, портфеля продуктов и, самое главное, открытостью и прозрачными, понятными правилами для канала, о которых я уже говорил.

- Планируется ли какое-то направление развивать в приоритетном порядке?

Да. Профессиональные услуги, консалтинг. Мы будем развивать их сами, будем готовить и сертифицировать партнеров, создавая эко-систему профессиональных услуг. Многим клиентам нужен технологический взгляд именно производителя, вендора, и мы готовы его предоставить.

- Девиз форума — построение цифрового будущего, однако большая часть его программы посвящена традиционным продуктам Dell EMC – серверам, системам хранения данных…

Не вижу противоречия. Насколько «традиционны» продукты VMware или Pivotal? Они абсолютно инновационны! С другой стороны, сколько бы ни говорили о важности и скорости роста новых рынков, а инфраструктурный, включающий те самые серверы и системы хранения, все равно в десятки раз больше. И в него в нашей стране еще много нужно инвестировать, трансформация ИТ-инфраструктуры есть составная часть общей, цифровой трансформации. Так же как и трансформация рабочих мест, систем безопасности. Здесь ведь нет никакой волшебной палочки, никто не может перепрыгнуть этапы в развитии, поэтому строительство цифрового будущего уже сегодня должно опираться и опирается на строительство современной ИТ-инфраструктуры, и мы предлагаем все необходимые ее элементы. Девиз форума – Realize – имеет две коннотации: и осознай, пойми необходимость этой трансформации, и реализуй, осуществи ее.