Трехмерная печать используется для изготовления прототипов на протяжении уже нескольких десятилетий, но сейчас она начинает проникать и в процесс производства. Даже если вы не печатаете самостоятельно, происходящие изменения все равно будут оказывать влияние на управление цепочками поставок.

Отличия трехмерной печати от других аддитивных производственных процессов

Когда речь заходит о 3D-печати, в воображении возникают картины филамента и расплавленного пластика, который выдавливается подобно зубной пасте и слой за слоем наносится по мере затвердевания.

С технической точки зрения, этот подход можно назвать моделированием путем нанесения расплавленного материала, но в общем случае аддитивное производство предусматривает также спекание порошкообразного металла или отдельных слоев пластика, и отвердевание жидкости под воздействием ультрафиолетового излучения (стереолитографию или непрерывное производство на поверхности жидкости) с последующем поднятием завершенного объекта над неиспользованным порошком или жидкостью.

И хотя эти технологии принципиально отличаются друг от друга с точки зрения как подхода, так и характеристик создаваемых компонентов, у них имеется ряд общих черт, отличающих их от традиционных производственных технологий:

• Инструментарий не привязан к изготавливаемым компонентам. Теоретически можно распечатать какую-нибудь деталь для самолета, а сразу же вслед за ней – кулинарный миксер. Процесс перехода не требует смены пресс-формы или режущего инструмента – меняется лишь проектный файл.
• Все происходит довольно медленно, поскольку работа идет слой за слоем.
• Здесь нет многочисленных физических или топологических ограничений, присущих другим производственным технологиям. Если вы можете представить себе конечный результат, велика вероятность того, что это можно распечатать.
• Себестоимость изготовления обычно выше по сравнению с традиционными технологиями массового производства, такими как штамповка или отливка.

Все эти отличия непосредственно сказываются на всех этапах жизненного цикла продукта, начиная от его проектирования и заканчивая технической поддержкой.

Влияние на управление жизненным циклом производства

Проектирование для аддитивного производства может быть одновременно проще и сложнее традиционных производственных технологий. Практически любую твердую или полую внутри форму можно изготовить, не беспокоясь о том, как будет осуществляться процесс сборки и подойдет ли инструментарий для внутреннего пространства. А в некоторых случаях компоненты можно оптимизировать с учетом именно того, что нужно, не задумываясь о возможных производственных ограничениях.

Трехмерная печать оказала влияние на отрасль прежде всего с точки зрения создания прототипов, позволив инженерам-проектировщикам изготавливать прототипы, даже не имея необходимых для этого навыков, подобно тому, как маркетологи распечатывают брошюры на лазерном принтере. Существуют сервисные бюро, предлагающие услуги трехмерной печати, но все это так же просто (и почти так же дешево) можно проделать и самостоятельно. С точки зрения ИТ, ключевой вопрос при аутсорсинге связан с обеспечением безопасности и целостности пересылаемых проектных файлов.

Аддитивное производство вносит коррективы и в экономические расчеты себестоимости. В общем случае это более медленный и дорогостоящий процесс по сравнению, скажем, с обработкой на станке, но при использовании дорогих материалов все может измениться.

«В последние пять лет популярность такого подхода растет, – указала доцент международной бизнес-школы ISG Сабрина Бербейн, выступая на конференции аддитивного производства Add Fab в Париже. – В качестве примера можно привести использование спеченного титана в авиационной отрасли, где аддитивное производство позволяет создавать надежные компоненты с меньшим расходом материала и меньшими потерями».

Компания Sculpteo, изготавливающая на заказ детали на основе аддитивных производственных технологий, в последние годы благодаря сокращению затрат сумела перейти от создания прототипов к полномасштабному производству. «Теперь 40% наших клиентов обращается к нам для организации производства нужных им компонентов, – заявила заместитель генерального директора Sculpteo Марин Коре-Балле. – Они выбирают аддитивное производство, понимая, что оно приносит выгоду за счет сокращения расходов или уменьшения числа этапов производственного процесса».

И если при заказе прототипов важнейшим параметром считался срок их изготовления, то при производстве на передний план выходят стоимость и качество.

Трехмерная печать помогает сопровождать продукты и после их продажи, упрощая изготовление запасных частей для технического обслуживания и ремонта.

Французский компьютерный магазин Boulanger и производитель посуды и товаров для дома SEB уже сейчас предлагают своим клиентам воспользоваться трехмерной печатью для изготовления необходимых им запасных частей.

Boulanger поддерживает сайт Happy3D.fr с библиотекой проектных файлов с открытым кодом для печати различных хрупких и дефицитных компонентов: крышек батарей, ручек, сопел и т.д. При поломке этих компонентов вполне работоспособный во всех прочих отношениях продукт зачастую приходится выбрасывать. Компания SEB экспериментирует с трехмерной печатью для поддержки товаров с пометкой «ремонтопригодный продукт: 10 лет». В этом случае необходимые запчасти можно изготовить самостоятельно, даже если запас их у производителя уже закончился.

Как меняются цепочки поставок

«В наши дни логистика в большей степени определяется битами данных, а не посадочными местами, – заметил менеджер по развитию бизнеса немецкого разработчика программного обеспечения управления аддитивным производством 3YourMind Александр Доннадье. – Сегодня между управлением цепочками поставок и производством нет существенных различий. Производственные компоненты приближены к рынкам сбыта и представляют собой, по сути, проектные и производственные данные, которые требуется передать в нужное место». Компания 3YourMind предлагает инструменты управления децентрализованным производством такого рода.

Аналогичный путь прошла и Sculpteo. Третий центр трехмерной печати открылся в Калифорнии, в непосредственной близости от стартапов, которые уже использовали первые два, расположенные во Франции. Благодаря собственной программной платформе Fabpilot компания изготавливала компоненты стоимостью от 1,5 евро.

Возможность налаживания аддитивного производства малыми тиражами приводит и к изменению логистики.

Идея оперативного управления запасами известна уже довольно давно, однако во многих случаях ей не уделяется должного внимания: как правило, выпускаемые компоненты производятся в огромных масштабах, складируются поставщиком и доставляются клиентам отдельными партиями.

Однако и здесь происходят определенные перемены. Все больше клиентов Sculpteo несколько раз в неделю заказывают небольшие количества нужных им компонентов для медицинского оборудования, робототехники и применения в других областях.

В течение года их совокупные поставки могут достигать десятков тысяч единиц, что, на первый взгляд, с трудом вписывается в концепцию трехмерной печати. Поставщики удовлетворяют потребности стартапов, которые испытывают нехватку денег и стараются откладывать инвестиции в производственные инструменты. Зачастую клиенты даже при росте объемов не хотят отказываться от аддитивного производства, поскольку оно позволяет им непрерывно совершенствовать свои продукты.

И если поставки осуществляются строго в оговоренный срок, потребность в складировании отпадает сама собой.

Коре-Балле хотелось бы, чтобы не только стартапы, но и крупные компании поняли, что нет смысла тратить два месяца на закупку компонентов, изготовление которых занимает всего 48 часов.

И ключевым моментом здесь является поиск способов упрощения бизнес-процессов, начиная от сохранения проектного файла и заканчивая доставкой распечатанных компонентов.

По словам Бербейн, аддитивное производство укорачивает цепочку поставок и устраняет разрывы между закупками исходного сырья, производством и сбытом. В некоторых случаях заказчик становится соавтором: при изготовлении в единичных экземплярах требуется постоянная перенастройка инструментов, проект приходится корректировать практически на лету, как в процессе постоянного бета-тестирования.

Трехмерная печать минимизирует потребности в сборке, поскольку даже сложные формы могут быть отпечатаны в виде единого целого. В результате не нужно координировать деятельность поставщиков отдельных узлов и уменьшается вероятность того, что вся производственная линия встанет из-за отсутствия какой-то незначительной детали.

Препятствия на пути к дальнейшей популяризации аддитивного производства

«Однако начать пользоваться трехмерной печатью прямо сейчас мы не можем, – заявил Доннадье. – Во-первых, у нас нет соответствующих проектных файлов. Некоторые компоненты, имеющиеся на складах, еще не оцифрованы. Наладить печать некоторых из них, наверное, было бы целесообразно. Сюда относятся, например, детали с низкой оборачиваемостью, загромождающие склады, и компоненты, которые больше уже не выпускаются. В первую очередь их надо отсканировать и воссоздать требуемые модели».

Распространение трехмерной печати влечет за собой и другие проблемы. Речь идет не столько о культурных отличиях, мешающих аутсорсингу бизнес-процессов, сколько о неоднородности оборудования для аддитивного производства. Стандартных API просто не существует.

Выбор материалов тоже имеет значение – от этого зависит, как долго прослужат материалы, используемые на аддитивном производстве, и будут ли изготовленные из них детали соответствовать различным отраслевым стандартам.

Вопросы вызывает и полная стоимость аддитивного производства. И если выбирать вариант с аутсорсингом, где лучше это делать?

Будущее управления цепочками поставок

Что дальше? По прогнозам Коре-Балле, через пять лет Airbus наладит выпуск запасных частей для самолетов в аэропортах по всему миру, и необходимый ремонт будет осуществляться прямо на месте. Правда, для этого нужно будет продумать порядок безопасной передачи проектных файлов и защиту от помех в процессе печати.

Вместе с тем к возможности приближения производства к клиенту при изготовлении товаров потребительского назначения, на что рассчитывают в SEB и Boulanger, Коре-Балле относится довольно скептически. Сегодня такой способ используется не производителями, а фабриками-лабораториями и аналогичными предприятиями.

На момент запуска инициативы «Ремонтопригодный продукт» у SEB на складе насчитывалось 5,7 млн запасных частей. «Но любой бизнес мечтает свести объем хранимых запасов к нулю», – заметила Бербейн.

Первый полностью автономный поезд компании Rio Tinto завершил доставку железной руды с месторождения Маунт Том-Прайс (Австралия) в порт Кейп-Ламберт.

Это событие стало важной вехой в проекте Rio Autohaul. Поезд без машиниста, ведомый тремя локомотивами, перевез 28 тыс. тонн железной руды на расстояние 280 км.

За движением поезда наблюдали операторы Rio Operations Centre в городе Перт, находящемся на удалении 1,5 тыс. км от маршрута.

Проект Autohaul будет полностью завершен к концу текущего года и впервые в истории позволит совершать автономные перевозки тяжелых грузов на дальние расстояния.

Инициатива стоимостью 940 млн долл. получила в мае аккредитацию Office of the National Rail Safety Regulator, австралийского национального регулятора перевозок по железным дорогам.

«Первая безопасная доставка железной руды автономным поездом стала важной вехой для AutoHaul, – подчеркнул Айвен Велла, управляющий директор Rio Tinto Iron Ore по морским и железнодорожным перевозкам. – В результате реализации программы была построена первая железнодорожная сеть большой протяженности для автономной перевозки тяжелых грузов. За выполнение операций здесь отвечают самые большие и длинные на сегодняшний день в мире роботы. Программа стала символом духа первопроходцев и новаторского таланта многих людей в Rio Tinto. Она продемонстрировала нашу абсолютную приверженность повышению безопасности, эффективности и гибкости выполняемых операций».

Локомотивы с программным обеспечением AutoHaul оснащены встроенными камерами, а все железнодорожные переезды сети оборудованы модернизированными системами видеонаблюдения.

«Мы продолжим обеспечивать безопасность наших автономных поездов в различных условиях в регионе, где поезда ежегодно проезжают более 8 млн км, – указал Велла. – В переходный период мы тесно сотрудничаем с машинистами, готовя наших сотрудников к новым способам работы, которые меняются под воздействием автоматизации».

Повышение безопасности и эффективности

Договор на разработку и поставку автоматизированной системы управления поездами на сумму 317,5 млн долл., предусматривающий помимо всего прочего создание высокоспециализированной сигнальной модульной системы, был заключен с компанией Ansaldo STS, входящей в состав Hitachi Group, в 2012 году.

К тестированию AutoHaul участники проекта приступили в начале 2014-го. В начале 2016 года его реализация сопровождалась задержками, которые были связаны с программными недоработками. Первые поезда, движущиеся в автономном режиме в сопровождении машиниста, были запущены в первом квартале 2017 года.

С тех пор бюджет проекта заметно вырос, и на сегодняшний день горнодобывающая компания уже согласовала затраты в размере 940 млн долл.

Благодаря дополнительным расходам Rio удалось добиться повышения безопасности и эффективности, оптимизировав систему доставки железной руды, придав ей более высокую гибкость и устранив имевшиеся узкие места.

В октябре прошлого года компания организовала первую полностью автономную железнодорожную перевозку. Поезд успешно преодолел 100-километровый маршрут от Вомбат Джанкшен до Параберду без машиниста.

«Преимущества AutoHaul видны уже сегодня, – заметил директор Rio Tinto Iron Ore Крис Салисбери. – Скорость движения выросла, снизилась изменчивость, благодаря чему нам удалось сократить среднюю продолжительность производственного цикла».

На маршруте общей протяженностью более 1700 км у Rio Tinto задействованы около 200 локомотивов, которые перевозят железную руду с 16 месторождений в четыре портовых терминала.

В настоящее время около 65% всех перевозок в регионе совершается в автономном режиме. К текущему моменту такие поезда преодолели уже более 3 млн километров без участия машинистов, хотя и в их присутствии, что позволяет обеспечивать необходимый контроль.

Сбербанк объявил о начале конкурса «Классик AI». Участникам конкурса предлагается создать алгоритм, который сможет сочинить стихотворение в стиле заданного поэта на основе полученного отрывка текста на русском языке. Призовой фонд соревнования составит один миллион рублей: 500 тыс. получит победитель, 300 тыс. и 200 тыс. — серебряный и бронзовый призеры соответственно. Стихи, написанные при помощи технологий искусственного интеллекта, будут оцениваться по двум параметрам: соответствие стилю автора и заданной теме.

Конкурс проводится для поддержки исследовательской деятельности и краудсорсинга идей и алгоритмов в области анализа данных, машинного обучения, искусственного интеллекта, утверждают в Сбербанке. Разработанные участниками решения в дальнейшем будут использованы для улучшения банковских сервисов, в том числе в рамках создания виртуальных помощников и чат-ботов.

По словам первого заместителя председателя правления Сбербанка Александра Ведяхина, сегодня искусственный интеллект — главный помощник практически во всех сервисах банка, а потому здесь стремятся, чтобы данные технологии были понятны и заслужили доверие: «Мы хотим научить всех общению с такими системами, взяв за основу самое лучшее — великую русскую поэзию».

Участвовать в конкурсе может любой гражданин России старше 18 лет. Участники также могут организовать команды до четырех человек. Работы принимаются до 26 августа включительно. Итоги конкурса будут объявлены 5 сентября.

На протяжении нескольких лет Сбербанк поддерживает исследования в сфере искусственного интеллекта, машинного обучения и анализа данных. Так, в марте-апреле 2018 года банк реализовал просветительский проект «Академия искусственного интеллекта» для школьников, участие в котором приняли свыше 3 тыс. учителей и 55 тыс. учеников 7–11 классов со всей России. Финалом Академии стал хакатон, в рамках которого старшеклассникам нужно было спрогнозировать исход популярной компьютерной игры Dota2. 10 победителей получили призы и возможность пройти обучение в Летней школе Физтех-лицея.

В ноябре 2017 года завершилось второе ежегодное международное соревнование банка по интеллектуальному анализу данных Sberbank Data Science Journey — крупнейшее в России, СНГ и Восточной Европе. Общий призовой фонд соревнования составил 2 млн руб. В результате проведения конкурса было получено около 7 тыс. решений участников из 21 страны.

В преддверии международной промышленной выставки «Иннопром-2018» и в рамках перекрестного года России и Японии представители Mitsubishi Electric рассказали об основных аспектах стратегии «Общество 5.0» и возможности использования ее инициатив в процессе реализации программы «Цифровая экономика Российской Федерации».

«Общество 5.0» – национальная стратегия обеспечения долгосрочной конкурентоспособности Японии, которая предусматривает формирование новой модели роста, учитывает решение социальных проблем и способствует достижению целей устойчивого развития страны. Движущей силой ее реализации являются технологии, обеспечивающие интеграцию физического и киберпространства, обработку с помощью приложений искусственного интеллекта огромных массивов данных, формирование на основе полученных результатов инновационных решений, в том числе с использованием средств дополненной реальности.

Об этом же представители Mitsubishi Electric говорили и год назад (см. «Общество 5.0: Mitsubishi Electric предлагает свои решения для России», «Журнал сетевых решений/LAN», 02 июля 2017). Теперь они вновь вернулись к данной теме, так как считают, что японская национальная стратегия и технологии Mitsubishi Electric способны помочь решению задач развития и нашей страны, определенных на шестилетний период в майском указе президента РФ, в том числе, в таких областях, как повышение темпов технологического развития Российской Федерации, ускоренное внедрение цифровых технологий в экономике и социальной сфере и ряде других.

В самой концепции «Общество 5.0» за прошедший год изменений не произошло, подчеркнул Уэмура Норицугу, старший генеральный менеджер департамента внешних и правительственных связей Mitsubishi Electric. Он отметил конкретизацию используемых для ее реализации решений, в том числе в рамках программы «Интегрированные отрасли», включая тестирование технологических разработок в промышленности и сельском хозяйстве, автономном вождении, интеллектуальных городах, «умном» и интегрированном строительстве.

В качестве эффективных инструментов цифровой трансформации промышленных компаний, призванных содействовать развитию стратегии «Общество 5.0», в Mitsubishi Electric рассматривают платформу e-F@ctory, а также консорциум EdgeCross. Основная цель консорциума, в состав которого входят 150 организаций, включая Mitsubishi Electric, Omron, Advantech, NEC, IBM Japan, Oracle Corporation Japan, – усиление взаимодействия ИТ-компаний и поставщиков производственного оборудования, работающих на разных уровнях промышленных компаний.

Разработанная в Mitsubishi Electric платформа e-F@ctory объединяет заводское оборудование и бизнес-процессы, обеспечивает вертикальную интеграцию систем автоматизации производственных процессов и ИТ-комплексов, формирует непрерывный поток информации, охватывающий все уровни производственных предприятий – от цехов до их администрации, утверждают в Mitsubishi Electric.

К основным компонентам трехуровневой платформы относятся технологии распределенной обработки данных, а также периферийных вычислений (edge computing), которые, в том числе, предоставляют возможность осуществлять предварительную обработку значений параметров, характеризующих состояние технологического оборудования, в непосредственной близости от их источников. Это, считают в Mitsubishi Electric, не только обеспечивает адекватные времена реагирования на возникающие ситуации, но и значительно сокращает объем трафика в сетях предприятий и снижает связанные с ним затраты.

Физический уровень e-F@ctory выполняет базовые функции управления производством, осуществляет сбор данных о производственных процессах и техническом обслуживании, определяет возникновение нештатных ситуаций.

Решения edge computing поддерживаются локальной платформой управления, обеспечивающей фильтрацию и предварительную обработку данных физического уровня. Для этого применяются контроллеры C Controller, способные исполнять программы на Си-подобном языке. Микропроцессорные модули MES Interface направляют результаты обработки в центральную базу данных.

Верхний уровень, поддерживаемый ИТ-системами предприятий, объединяет приложения анализа данных, комплексы управления корпоративным бизнесом и производственного контроля. Предусмотрена возможность взаимодействия платформы e-F@ctory с различными типами облачных сервисов.

Решения e-F@ctory, согласно опубликованным данным, уже применялись в нашей стране, в том числе, на российских водоканалах.

Сергей Юрков, генеральный менеджер подразделения стратегического развития ООО «Мицубиси Электрик (РУС)», относит к важнейшим направлениям бизнеса корпорации Mitsubishi Electric в нашей стране продвижение платформы e-F@ctory и технологий распределенной обработки данных для цифровой трансформации российских производственных предприятий.

Внедрение e-F@ctory, отметил он, способствует росту спроса на современные технологии, повышает уровень знаний и квалификацию российских специалистов, устанавливает долгосрочные отношения с потребителями.

«Технологии Mitsubishi Electric и активное участие корпорации в государственных инициативах по расширению сотрудничества между нашими странами призваны способствовать раскрытию потенциала экономического роста и социального развития России», — считает Норицугу.

Простои центров обработки данных наносят предприятиям немалый ущерб и обходятся им очень дорого. Поэтому ценность инструментов, которые позволяют следить за состоянием ресурсов ЦОДов, их взаимозависимостями, производительностью и остаточной емкостью и превращают эту видимость в практические знания для прогнозирования отказов оборудования или нехватки мощностей, вполне очевидна.

Инструменты управления инфраструктурой ЦОДов (data center infrastructure management, DCIM) предназначены для контроля за характером использования и энергопотреблением компонентов ИТ и зданий, начиная от серверов и систем хранения и заканчивая средствами энергоснабжения и охлаждения.

Программное обеспечение DCIM выполняет функции дистанционного контроля за работой оборудования, мониторинга средств энергоснабжения и поддержания в требуемом состоянии окружающей среды, управления ИТ-ресурсами, управления данными и формирования отчетов. С помощью программного обеспечения DCIM предприятия упрощают себе планирование развертывания мощностей и распределения ресурсов, а также контроль за тем, чтобы средства энергоснабжения и оборудование функционировали надлежащим образом.

Что такое DMaaS?

Управление центрами обработки данных в качестве сервиса (datacenter management as a service, DMaaS) – сервис, построенный на базе программного обеспечения DCIM. Но это не просто версия программного обеспечения DCIM, представленная в виде SaaS-сервиса. В DMaaS организация процесса сбора данных продвинулась чуть дальше. Данные о функционировании оборудования и устройств собираются сразу в нескольких ЦОДах, после чего объединенные анонимные данные анализируются в целом.

«Концепция DMaaS способна потенциально трансформировать порядок управления и эксплуатации ЦОД, – отметила руководитель направления исследований технологий ЦОДов и их эффективности аналитической компании 451 Research Ронда Асиерто. – DMaaS объединяет и анализирует большие объемы анонимных клиентских данных. Возможности этого сервиса могут быть расширены за счет машинного обучения. Ключевая цель состоит в том, чтобы прогнозировать и предотвращать инциденты с инфраструктурой ЦОДов, устранять сбои и выявлять неэффективность и недостаток имеющихся мощностей».

В числе первых на рынок DMaaS вышли компании Schneider Electric и Eaton. Оба вендора за годы работы в мире инженерной и ИТ-инфраструктуры собрали множество данных о проектировании и построении ЦОДов, организации управления, распределении электроэнергии, а также об энергоснабжении и охлаждении.

Доступ к такого рода данным, собранным у широкого круга клиентов с широким спектром операционных сред, представляет собой реальную ценность для DMaaS и позволяет организации сравнивать эффективность собственного ЦОДа с глобальными критериями. К примеру, система DMaaS EcoStruxure IT, предлагаемая Schneider Electric, привязана к озеру данных, в котором содержатся сравнительные данные, поступающие от более чем 500 клиентов и 2,2 млн датчиков.

«Основная ценность DMaaS, отличающая этот сервис от инструментов, развернутых на территории клиента, и DCIM, предлагаемых в виде SaaS-решения, заключается в объединении анонимных данных, позволяющих организовать статистический анализ больших данных в сочетании с машинным обучением, выявлением аномалий и воспроизведением потока событий», – указала Асиерто.

Чем больше данных собирается из различных типов ЦОДов и чем больший их объем анализируется, тем интеллектуальнее становится DMaaS. Наличие больших наборов данных о производительности конкретного оборудования в конкретной среде – при определенных температурных условиях, влажности и давлении – позволяет провайдеров DMaaS-сервисов точнее прогнозировать сбои оборудования и выход за рамки заданных параметров охлаждения.

DCIM против DMaaS

С момента появления программного обеспечения DCIM шумиха вокруг него не стихает, но популярность его при этом не слишком велика. Развертывать его тяжело, а окупаемость во многих случаях вызывает сомнения.

«DCIM может уменьшить риски и одновременно повысить эффективность, улучшить прогнозирование распределения мощностей и обеспечить рост гибкости бизнеса, – подчеркнула Асиерто. – Тем не менее, потенциал этой технологии реализован не полностью из-за сложностей с оперативными изменениями и оценкой окупаемости. DMaaS обещает смягчить имеющиеся недостатки и повысить ценность DCIM».

Управление ЦОДами усложняется, когда вычислительные среды оказываются распределены между традиционными ЦОДами на территории предприятия, облачными сервисами, собственными серверами на территории провайдера сервисов и мощностями оконечных узлов сети. Традиционная модель DCIM требует установки программного обеспечения в каждом ЦОДе, а это может вызывать дополнительные сложности при сравнении производительности в различных средах. Сервис DMaaS предполагает удаленный мониторинг в облаке и поддерживает широкий спектр площадок, где развернуто оборудование.

Ограничения DMaaS

Потенциал DMaaS еще долго будет оставаться нереализованным. Долгосрочная цель DMaaS заключается в том, чтобы интегрировать управление физической инфраструктурой ЦОДа с многими другими сервисами, в том числе с сервисами управления рабочей нагрузкой ИТ, управления электроэнергией, организации связи и управления затратами. На все это требуется время.

«По широте своих возможностей DMaaS еще уступает традиционным DCIM, но мы рассчитываем, что со временем этим сервисам удастся укрепить свои позиции, – указала Асиерто. – DMaaS выводит мир ЦОДов за рамки DCIM и за рамки проприетарного управления только одной площадкой. Со временем сюда, очевидно, будут добавлены другие данные и сервисы, в том числе средства интегрированного управления рабочей нагрузкой, управления электроэнергией, взаимоотношениями с клиентами и бизнес-системами, учета погодных условий, управления персоналом, безопасностью и сетями».

Необходимость выбора между локальными DCIM и облачными DMaaS не является четкой и однозначной. Возможно, из соображений безопасности и уменьшения задержек имеет смысл сохранить некоторые функции мониторинга DCIM, развернутые локально. Пересылка данных в облако и обратно нерациональна при организации мониторинга в реальном времени с оперативной подачей сигнала тревоги. С другой стороны, прогнозирование не относится к числу повседневных операций, и в этом случае имеет смысл сделать ставку на облако.

«Не думаю, что здесь следует решать 'или-или', – подчеркнула Асиерто. – Скорее, речь идет о том, что разные сервисы будут успешно дополнять друг друга».

В преддверии финальной стадии публичного обсуждения цифровой стратегии развития столицы – «Умный город – 2030» – департамент ИТ города Москвы провел круглый стол, на котором собрал представителей бизнеса, институтов развития, деятелей образования и культуры. Как отметил Артем Ермолаев, руководитель ДИТ Москвы, кооперация – единственный способ реализовать все задачи новой стратегии.

«Объем необходимых вложений в разы превышает наши инвестиционные возможности, — подчеркнул Ермолаев. – Поэтому мы должны не конкурировать с бизнесом, а вместе «вспахивать» это поле. И город, и бизнес сокращают свои расходы, а вместе мы получаем кумулятивный эффект – делаем город умнее».

Ермолаев напомнил, что создание «умного города» в столице подразумевает шесть основных направлений: человеческий и социальный капитал (инвестиции в здравоохранение, образование, культуру); городская среда (цифровизация градостроительства и ЖКХ); цифровая мобильность (внедрение современных технологий в транспорт и связь); городская экономика; безопасность и экология; цифровое правительство. В ДИТ Москвы хотели бы получить от бизнеса конкретные вопросы и предложения по развитию этих направлений, так чтобы в итоговом документе стратегии были максимально учтены обоюдные интересы партнеров и не пришлось тратить время на корректировку планов, подчеркнул Ермолаев.

Одним из основных принципов реализации программы является применение технологий искусственного интеллекта в решении городских задач. Катализатором появления соответствующих систем станет формирование общедоступных пулов данных о жизни города, убежден Кирилл Каем, старший вице-президент по инновациям фонда «Сколково». Таких данных собирается очень много, но сейчас они разрозненны, на владение ими претендуют разные игроки, правовые вопросы собственности не урегулированы. Предоставление городом деперсонализированных данных в сфере энергоснабжения, транспорта, медицины заинтересованным компаниям (например, сколковским стартапам) позволит строить и коммерциализировать матмодели, способные принести реальную пользу городу, подчеркнул Каем.

В цифровой экономике в целом и в умном городе в частности центр создания добавленной стоимости смещается от производства к дизайну, и разработчик становится реальной производительной силой, считает вице-президент Высшей школы экономики Игорь Агамирзян. По его мнению, для реализации всех планов московской Стратегии-2030 чрезвычайно важно решение вопроса стандартизации. Креативные разработки могут создаваться в самых разных сферах – медицины, инфраструктуры, транспорта, энергетики, но без общего языка для общения этих систем между собой умного города не построить. По словам Агамирзяна, в мире вопросами такой стандартизации уже активно занимаются, и в прошлом году в эту работу включился Росстандарт. «Сейчас у страны и, в частности, у Москвы есть хороший шанс не гармонизировать пришедшие с запада готовые регламенты, как это происходило в индустриальную эпоху, а стать непосредственным участником формирования международных стандартов smart city», — отметил он.

С важностью задачи стандартизации согласилась Марина Амелина, вице-президент «Яндекса» по корпоративным отношениям. По ее мнению, чтобы к 2030 году жители мегаполиса получали максимально персонализированные сервисы, необходима экосистема партнеров, а для них, в свою очередь, прозрачная с точки зрения технологических стандартов и правового регулирования среда, чтобы создавать полезные и востребованные городом решения.

Участие в выработке международных стандартов, да и в целом реализация амбициозных планов умного города требует соответствующего человеческого капитала. И, несмотря на дежурные слова про наш «отличный физико-математический задел», уровень квалификаций и компетенций тех, кому предстоит строить и жить в Москве-2030, вызывает у участников дикуссии большую тревогу.

Илья Сачков, генеральный директор и основатель компании Group-IB, призвал Москву стать городом, который продемонстрирует Министерству образования насущную необходимость перемен, потому что сегодня студенты реально «глупеют». По мнению Георгия Михайлова, вице-президента по ИТ и инновациям «Азбуки вкуса», для создания решений умного города нужны не только «умные специалисты с горящими глазами», но и лидеры команд, способные взять на себя ответственность за весь процесс разработки и вывода продукта. Но с острой нехваткой именно таких людей компании сталкиваются сегодня.

Уровень выпускников вузов не позволяет закрывать вакансии технологических компаний, подтвердила Анна Чернякова, исполнительный вице-президент компании «Аквариус». А Ольга Свиблова, директор «Мультимедиа арт-музея», заметила, что текущий уровень образования, начиная с первых классов школы, не позволяет сформировать у молодых людей «целостную картину мира», без которой умный город не возможен. Так что напрашивается вывод, что для реализации Стратегии-2030 Москве в первую очередь надо задумываться о фундаментальных сдвигах в системе образования.

Еще год назад отсутствие нормативной базы считалось одним из основных барьеров на пути российской телемедицины. Сегодня рамки, заданные новым законодательством, уже называют препятствием для ее развития. Обсуждение правовых вопросов стало одной из ключевых дискуссий «Телемед форума», организованного Фондом «Сколково» и Единым медицинским порталом.

Весной правительство утвердило положение о Единой государственной информационной системе в сфере здравоохранения (ЕГИСЗ) и отраслевой порядок взаимодействия информационных систем. Удаленных врачебных консилиумов изменения почти не коснулись, а вот возможности для дистанционного взаимодействия с пациентами, на которое, главным образом, и возлагал надежды бизнес, теперь сильно ограничены.

Вне закона оказались первичные онлайн-консультации, диагностика и лечение на расстоянии без предварительного очного визита. Кроме того, отсутствие переходного периода в одночасье сделало «нелегалами» тех, кто уже оказывает пациентам телемедицинские услуги — они просто не успели привести свои процессы и системы в соответствие с новыми требованиями. «То, что мы имеем сейчас, это фактически блокировка нормальной работы», — считает Полина Габай, гендиректор компании «Факультет медицинского права».

Полина Габай: «То, что мы имеем сейчас, это фактически блокировка нормальной работы»

Основные юридические проблемы, с которыми сталкиваются телемедицинские проекты, связаны с защитой персональных данных и сохранением врачебной тайны, с идентификацией участников взаимодействия, а также с интеграцией информационных систем с ЕГИСЗ и ЕСИА.

Процедуры интеграции с ЕГИСЗ и проверки идентификации пациентов в ЕСИА сложны, бюрократизированы, и занимают, по оценке юристов, от 3 до 6 месяцев. В режиме онлайн подтвердить личность пациента для создания учетной записи в ЕСИА могут только клиенты трех банков: в веб-версиях Сбербанк Онлайн и Тинькофф, а также в мобильном Почта Банк Онлайн. Не говоря уже о том, что само требование идентификации пациентов через ЕСИА отсекает огромный пласт населения от возможности получить медицинскую помощь дистанционно. Не решена и более старая проблема: на стороне пользователя требования ФСТЭК по защите персональных данных не выполняются, поэтому все оказывающие «домашние» консультации нарушают действующее законодательство, напомнил Джассер Дорошенко, главный врач Центра диагностики и хирургии заднего отдела глаза.

Тем не менее, пессимизма по поводу этих и прочих юридических проблем на форуме не наблюдалось. «Надо вынимать палки из колес и оперативно менять законодательство при необходимости», — отметил Матвей Алексеев, директор по коммуникациям «Цифровая экономика».

Юристы говорят, что нужно ждать следующих подзаконных актов, которые устранят имеющиеся пробелы. В частности, по мнению Габай, следует предусмотреть упрощенный порядок лицензирования компаний для проведения телемедицинской консультации без очного приема.

Однако на принципиальное изменение правила игры в ближайшее время рассчитывать не приходится.

Требуются быстрые победы

В «Сколково» по-прежнему верят в бурное развитие рынка цифрового здравоохранения и телемедицинских услуг, а также в быстрый рост капитализации стартапов-резидентов технопарка, многие из которых уже известны на рынке: платформа диагностического скриннинга Botkin AI, мобильная клиника DOC+, лаборатория цифровой патоморфологии Unim, система поддержки принятия решений «Третье мнение».

Основания для оптимизма имеются. Часть программы «Цифровое здравоохранение», формируемой сейчас Минздравом совместно с Министерством цифрового развития, нацелена на «быстрые победы», так что ряд проектов должны быть реализованы в течение полутора лет. В эту программу, за которой будут стоять немалые деньги, очень важно вставить реальные кейсы, подчеркнул заместитель министра цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ Сергей Калугин.

Технологии, разработанные венчурными компаниями, власти рассчитывают продвигать в региональные медицинские организации с помощью консорциума «Цифровое здравоохранение», объединяющего крупные госкорпорации, медицинские и научные учреждения. Кроме того, консорциум занимается созданием концессий с минимальным объемом инвестиций 1 млрд руб, которые нацелены на повышение эффективности бизнес-процессов в медицине посредством внедрения ИТ.

Герман Клименко: «Основная проблема продвижения цифровой медицины — мы очень плохо договариваемся»

«Основная проблема продвижения цифровой медицины — мы очень плохо договариваемся», — отметил Герман Клименко, председатель совета Фонда развития цифровой экономики. Это касается как трудностей диалога между врачами и ИТ-специалистами, так и конфликтов внутри самого медицинского сообщества.

«КПД у нас всех крайне низкий, — отметил Калугин. — Но хотим мы того или не хотим, медицина все равно будет цифровой».

Эффективность достижима

Первые частные клиники, предложившие своим клиентам удаленные консультации, столкнулись с отсутствием спроса на них. Пришло осознание, что реальными двигателями рынка телемедицины станут крупные госпитали.

«Для нас применение телемедицинских технологий — вопрос жизни и смерти», — говорит Дмитрий Курапеев, руководитель управления информационных технологий НМИЦ имени В. А. Алмазова, где принимают до 250 тыс. пациентов в год. Объем документооборота, который проходит через врачей и управленцев центра, запредельный, конкуренция за пациента нарастает. В этих условиях на первый план выходит взаимодействие с пациентами и их врачами в регионах. Круглосуточные телеконсультации дают федеральному центру конкурентное преимущество и уже позволили повысить долю пациентов, отбираемых на госпитализацию, с 15-20% до 50-55% от проведенных консультаций.

Основа выживания для телемедицины, в отличие от обычных клиник — пациентоцентричный подход, уверен Денис Швецов, директор по развитию сети клиник «Доктор рядом», реализующей концепцию «комплексной заботы». За год с небольшим в этой компании накопили полтора миллиона пользователей телемедицины, доведя число онлайн-консультаций «врач-пациент» до 1 тыс в месяц, а долю повторных обращений — до 35%. В маркетинговых целях цена удаленной консультации установлена примерно на 15% ниже очного посещения, для снижения реальной себестоимости онлайн-приема Швецов предпосылок не видит.

Телемедицина не может быть экономически эффективной как отдельная особая сущность, убежден Илья Ларченко, директор по инновациям Doc+. Чтобы приносить пользу клинике, телемедицина должна быть полноценно встроена в ее услуги, решать локальные задачи и упрощать процессы.

Джассер Дорошенко: «Приход ИТ-агрегаторов на другие рынки уже показал, что, занимаясь логистикой и организацией, они замечательно убивают рынки»

На сегодняшний день это хорошо удается московским радиологам. Телемедицина — это инструмент управления, высвобождающий средства в системе здравоохранения, подчеркнул Антон Владзимирский, замдиректора по научной работе НПЦ медицинской радиологии. По его словам, экономия за счет применения телерадиологии только в одной московской поликлинике составила 23 млн руб в год.

Что касается еще одной категории компаний — ИТ-платформ, служащих каналами поступления пациентов в клиники, другие участники рынка не ждут от них ничего хорошего. По словам Дорошенко, они поднимают стоимость медицинских услуг, снижая тем самым их доступность, а при возникновении конфликтной ситуации с пациентом отходят в сторону, оставляя всю ответственность на клинике. «Приход ИТ-агрегаторов на другие рынки уже показал, что, занимаясь логистикой и организацией, они замечательно убивают рынки, — напомнил Дорошенко. — Высасывают быстрые деньги и переходят в следующий рынок».

Группа разработки стандарта блокчейна, объединившая сотни компаний и членов технологического сообщества, представила первый вариант спецификаций для построения одноранговых, децентрализованных сетей, предназначенных специально для автоматизации выполнения корпоративных транзакций.

Объединение Enterprise Ethereum Alliance (EEA) опубликовало версию Enterprise Ethereum Client Specification 1.0 – спецификации платформы с открытым кодом, предназначенной для ускорения выполнения бизнес-транзакций, повышения конфиденциальности договоров и создания более быстрых и эффективных бизнес-процессов обработки транзакций.

Стек архитектуры EEA Specification построен на базе компонентов блокчейна, разработанных Ethereum Foundation – организацией, которая стоит за второй по капитализации в мире криптовалютой Ether.

Используя новые спецификации EEA, разработчики смогут писать код, поддерживающий интероперабельность между компаниями и их клиентами с помощью публичного блокчейна (public blockchain) или блокчейна с ограниченным доступом (permissioned blockchain). Спецификации эти позволяют создавать платформу, определяющую разрешения для подключения к сети блокчейна.

«Всех интересует нынешнее положение Ethereum, – отметил руководитель направления рыночных разработок EEA Том Ломбарди. – Платформа эта обладает основными возможностями для передачи ценностей и распространения Ether среди людей. Создан стандарт для сбора средств путем предложения токенов в рамках первичного размещения (Initial Coin Offering, ICO). Но цель альянса состоит в построении структуры, которая позволила бы использовать в корпоративной среде платформу Ethereum с ее крупнейшей в мире базой разработчиков. Перед крупными предприятиями сегодня вырастают многочисленные препятствия в виде нормативных требований, юридических барьеров и различных бюрократических препонов. Поэтому прежде чем использовать технологию подобного рода, им нужно все досконально проверить».

Спецификации блокчейна и его архитектурный стек обещают повышение эффективности обработки транзакций, поскольку позволяют принимать данные «вне цепочки» и первичного журнала блокчейна с последующей их обработкой в отдельной базе данных за межсетевым экраном. Первичный блокчейн используется затем только для проверки завершенных транзакций. Можно задать отдельную хэш-функцию для автономного представления данных в целях повышения их конфиденциальности и безопасности.

Обработка информации вне цепочки становится популярной концепцией повышения эффективности сетей блокчейна, в которых для обработки только одной транзакции может потребоваться несколько минут. К примеру, на обработку транзакции биткойна в среднем уходит около десяти минут.

«Ethereum позволяет выполнять лишь 13-14 транзакций в секунду, и этого явно недостаточно для удовлетворения корпоративных потребностей, – заметил Ломбарди. – Поэтому далеко не все должно происходить непосредственно в цепочке».

Стек Enterprise Ethereum Client Specification 1.0

Первая версия Enterprise Ethereum Client Specification была создана специальным комитетом по техническому управлению. Совместно с членами организации он будет работать над созданием версии Enterprise Ethereum Client Specification 1.1, которую планируется опубликовать в октябре. В спецификациях появится описание дополнительных платформ для конкретных бизнес-приложений.

«Каждый участник альянса обладает одним голосом, независимо от того, крупная это компания или небольшая, – пояснил исполнительный директор EEA Рон Резник. – В настоящее время мы работаем над созданием программы сертификации. И эта программа сертификации будет базироваться на версии 1.1».

Спецификации, позволяющие создавать корпоративные приложения для транзакционных данных на основе блокчейна, имеют очень важное значение, поскольку формируют стандарт интероперабельности для компаний, использующих распределенные сети. По словам аналитика S&P Global Market Intelligence Томаса Мэйсона, это позволит предприятиям перестраивать сети блокчейна для их иного применения в будущем.

«Зачастую предприятия погружаются в новую технологию, заказывают у стартапа приложение для каких-то конкретных бизнес-целей и только после завершения сроков договора с поставщиком обнаруживают, что это приложение не отвечает их потребностям, – пояснил Мэйсон. – Но после создания приложения внести в него изменения не представляется возможным, поскольку оно предназначено для решения совершенно конкретных задач. Новые спецификации позволят разработчикам проектировать приложения, допускающие в последующем использование публичного реестра, даже если изначально это не планировалось».

Публичные реестры блокчейна (например, у биткоина) не имеют централизованного управления. Реестр управляется на основе соглашений, выработанных пользователями. И наоборот, у частного блокчейна (с ограниченным доступом) есть центральный администратор, проверяющий благонадежность кандидатов на присоединение к блокчейну.

Блокчейн с ограниченным доступом может использоваться бизнес-партнерами, у которых имеются общие цели – подобно трансграничным финансовым транзакциям или цепочкам поставок. Международные компании могут создавать также внутренние блокчейны с ограниченным доступом для прохождения транзакций между различными группами или бизнес-подразделениями.

Наряду с блокчейнами с ограниченным доступом у предприятий есть возможность использования публичных блокчейнов для проектов краудфандинга и продажи криптовалют в рамках ICO – в данном случае, токенов Ether – или при выпуске токенов в рамках программ лояльности клиентов.

Некоторые компании, например, рассматривают возможность использования сетей блокчейна для продажи баллов лояльности подобно токенам на бирже. Клиент, купивший определенный объем товаров, получает соответствующее количество токенов. Ценность токена, как и любой криптовалюты, определяется рынком.

Блокчейн Ethereum представляет собой набор протоколов, определяющих платформу для децентрализованных приложений (dApps).

Подобно другим бизнес-блокчейнам, в частности, Hyperledger, Ethereum позволяет заключать смарт-контракты, играя роль инструмента для автоматизации бизнеса. При выполнении определенных условий контракта блокчейн выполняет соответствующие команды. Например, при сделке с недвижимостью после того, как каждая из сторон выразила свое согласие с ней, введя соответствующую информацию в блокчейн, а банки одобрили перевод денег, блокчейн автоматически выполняет транзакцию.

Функция смарт-контрактов в Ethereum носит название виртуальной машины Ethereum (EVM) и позволяет выполнять код произвольной алгоритмической сложности. Разработчики могут создавать приложения, выполняемые на EVM с помощью дружественных языков программирования, моделируемых на основе существующих языков JavaScript, Python и т.д.

«Мы полагаем, что к началу 2019 года для проведения сертификации все будет готово, – указал Резник. – Это позволит всем разработчикам принять непосредственное участие в проекте и посмотреть, что мы делаем. До конца года нас ждут великие свершения».

Конференция «На шаг впереди», организованная сообществом ИТ-директоров Global CIO, была посвящена инновациям и прошла в Инновационном центре «Сколково». Инкубатор прорывных идей в Сколково является одним из основных поставщиков технологий и компетенций для российских компаний, вставших на путь цифровой трансформации. Питч-сессии резидентов Сколково в рамках конференции дали возможность познакомиться с такими технологиями в области управления данными, искусственного интеллекта, виртуальной реальности, видеоаналитики, биометрии.

Однако «внешний контур» в виде партнерства с университетами и стартапами является важной, но не единственной составляющей системы создания и внедрения инноваций, которую выстраивают сегодня наиболее передовые представители российского бизнеса. Они уверены: типового ответа на вопрос, какие инновации принесут пользу бизнесу, не существует, каждая компания должна находить свой подход к инновационной работе. Но из этих же выступлений явно следовало, что общего в этой работе немало, и сходства проявляются в принципиальных вещах, а потому обмен опытом здесь очень полезен.

Как заметил Григорий Бакунов, директор по распространению технологий «Яндекса», инновации – это не для оптимизации расходов, а для максимизации доходов. Безусловно, высокая прибыль – ключевая цель любого бизнеса, но сегодня в условиях бешеных темпов технологического развития на высококонкурентных рынках внедрение инноваций становится, фактически, способом выживания. Банк, телеком-оператор или розничный магазин, не экспериментирующие с инструментами цифровизации, чтобы в конце концов применить наиболее жизнеспособные из них в продуктиве, рискуют просто потерять рынок.

Дмитрий Курин, директор Центра инноваций МТС, рассказал, что в компании выбрали для создания инноваций направления, которые обещают наибольшую капитализацию бизнесу. Традиционные телеком-услуги уже не являются тем мультипликатором, который обеспечивает высокую стоимость компании, поэтому идеи новых сервисов заимствуются у лидеров других рынков. МТС пробует себя в сфере облачных технологий, цифровых медицинских услуг (e-Health) и электронного обучения (e-learning), искусственного интеллекта.

Центр инноваций МТС – корпоративный акселератор, который аккумулирует идеи для развития бизнеса, приходящие извне (от стартапов и партнеров компании) и от сотрудников, проводит их экспертную оценку и является лабораторией для быстрого выращивания, тестирования и внедрения лучших проектов. Курин отметил, что такие пилоты не делаются ради опробации новых технологий – только в ответ на реальную проблему бизнеса. «На инновации всегда должен быть внутренний заказчик», — подчеркнул он.

С этим согласился Андрей Шатилов, директор Центра R&D «Сбербанк Технологии». В его компании на протяжении шести лет работал Центр технологических инноваций, по опыту которого среди ключевых условий успеха пилотных проектов – четко определенные бизнес-заказчик и цель, причем последняя должна быть связана с совершенствованием существующего продукта или созданием нового, а не желанием испытать технологическую новинку.

Сейчас в Сбертехе структура работы с инновациями изменилась – вместо единого центра организованы несколько лабораторий по направлениям, включая искусственный интеллект, Интернет вещей, виртуальную и дополненную реальность, блокчейн и другие. Сюда же входит и Центр R&D, ведущий исследования на перспективу. Всего в инновационном портфеле Сбертеха на 2018 год – более 200 инициатив.

И в МТС, и в Сбербанке понимают, что работа с инновациями – это неизбежный риск, и потому ее важная составляющая — способность принимать неудачи и выносить из них уроки. Корпоративные акселераторы обеспечивают организационную и инструментальную среду для тестирования гипотез без больших затрат. Однако главное условие успеха инноваций – люди, способные генерить идеи и заражать ими других.

В том, что цифровая трансформация – это прежде всего трансформация корпоративной культуры, и ее успех определяется желанием и способностью сотрудников меняться самим и менять компанию, убежден и Денис Савенков, заместитель генерального директора по развитию ИТ НПО «Энергомаш», ведущего международного поставщика ракетных двигателей. По его словам, предприятие объективно занимает лидерские позиции в мировой космической отрасли, и это часто приводится как аргумент против каких-либо перемен.

Тем не менее, «Энергомаш» ставит своей стратегической целью создание цифрового предприятия к 2020 году на принципах Индустрии 4.0 и видит в такой трансформации единственный способ ускорения создания и вывода на рынок новой продукции и снижения ее себестоимости, для того чтобы закреплять свое лидерство. Савенков рассказал, что «для расшатывания устоев» и формирования инновационной корпоративной культуры в компании также создан акселератор – цифровая лаборатория, призванная мобилизовать все ресурсы внутри и вовне для получения и тестирования лучших идей. На «Энергомаше», как и в ведущих коммерческих компаниях, отдают себе отчет в том, что создаваемая цифровая культура – это культура риска и экспериментов и стремятся сформировать комплексную систему, которая поощряет инициативу и одновременно обеспечивает управление рисками.

Обеспечение эффективного взаимодействия подразделений разработки и эксплуатации информационных систем – одна из наиболее актуальных проблем предприятий, вступивших на путь цифровой трансформации. От всех подразделений сегодня требуются высокие темпы реагирования на изменения; недопустима ситуация, когда одни оперативно создают новые и модернизуют существующие приложения, а другие их саботируют, оберегая стабильность инфраструктуры. Облака, большие данные и машинное обучение способны предоставить бизнесу конкурентные преимущества за счет своевременного вывода на рынок востребованных сервисов, однако полная реализация их потенциала зависит от того, насколько эффективно применяются инструменты поддержки разработки и оперативного изменения сервисов и приложений для создания новых бизнес-моделей — иначе говоря, от уровня развития культуры DevOps в организации. Об особенностях освоения DevOps в Центре разработки ADM Micro Focus в Израиле рассказал в ходе форума ITMF 2018 Евгений Карасик, руководитель проектов, технический директор по направлениям Mobile/Cloud/DevOps.

- Что собой представляет лаборатория Mobile Center?

В 2015 году для разработки инструментов тестирования и мониторинга мобильных приложений в городке Иехуд, недалеко от Тель-Авива, была создана лаборатория HPE Mobile Center на базе образованной еще в 1996 году исследовательской лаборатории компании Mercury Interactive. Сегодня центр, структурное подразделение компании Micro Focus, занимается созданием продуктов для тестирования и мониторинга любых мобильных приложений и устройств в произвольных рабочих средах, охватывающих практически все платформы и типы устройств. Мы работаем на корпоративных клиентов во всех сферах бизнеса, в основном в финансах, но не ограничиваемся только ими: в конечном счете, наша задача состоит в удовлетворении потребностей заказчиков, благодаря регулярной и ранней поставке ценного для их бизнеса программного обеспечения, что возможно сегодня благодаря DevOps.

- Что изменилось с момента образования лаборатории?

Развитие мобильных технологий идет полным ходом, добавились, скажем, такие интересные вещи, как Progressive Web Apps. Однако некоторые новшества себя пока не проявили в полном объеме. Например, большие надежды возлагались на Интернет вещей; предполагалось, что к сегодняшнему дню предприятиями будут востребованы соответствующие инструменты, но этого не случилось – ни у одного из наших заказчиков нет долгосрочной стратегии работы в Интернете вещей. Конечно, сама индустрия развивается, например, «подключенные автомобили» (connected cars), но на корпоративном уровне кардинальных сдвигов не произошло. Так, не оправдали ожиданий «умные» часы, включая Apple Watch, хотя предполагалась, что для них будет создано множество приложений. С другой стороны, весьма востребовано оказалось все, что связано с аналитикой, особенно прогнозной, – есть конкретные запросы на реализацию ее функций на уровне корпоративных приложений.

Еще одно изменение, не технологическое – рост уровня зрелости клиентов во многих странах, где мы работаем, включая и Россию. Сегодня диалог с ними идет уже не на уровне «покупатель-продавец», причем желательно зарубежный, а на уровне партнерства: даже далекий от ИТ бизнес стремится к интеграции новых технологий и построению на их основе новых процессов. Общение с заказчиками происходит предметно, на уровне обмена идеями, причем местные компании все больше ориентируются на внутренний рынок. Для нас это хорошо – не нужно заниматься ликбезом, но и сложно – требуется не просто продать продукт, а наладить взаимовыгодное партнерство.

Основной технологический сдвиг, произошедший за это время, – инвестиции в решения, автоматизирующие рутинные операции, например роботов, динамически генерирующих тесты для проверки работы приложений, а также в исследования по виртуализации данных как продолжение виртуализации серверов, сетей и приложений. Однако одной лишь автоматизации разработки уже недостаточно – в процесс создания продукта обязательно должны быть вовлечены представители бизнеса, которые задавали направление движения. DevOps – это карта, однако, если не знать куда идти, то карта не поможет.

- Что означает ваш тезис, прозвучавший в выступлении на форуме: «Всё находится в системе контроля кода»?

Обязательное вовлечение заказчиков, пользователей и разработчиков в процесс создания продукта. Речь, конечно, не идет о том, чтобы заставить бизнес-менеджеров тестировать код — прежде всего требуется в каком-либо виде определить потребности бизнеса, которые со временем могут изменяться и донести эти изменения до разработчиков. Этот процесс эволюционен: запросы, итерации, причем данные постоянно доступны всем и всегда, а не только на совещаниях. На выходе получается либо демосессия, либо интерфейс для самостоятельной проверки приложений бизнесом с целью получения обратной связи для формирования гипотез по дальнейшему развитию продукта. Такая организация может привести к тому, что требуются изменения структуры и нашей компании.

- Какие имеются проблемы при переходе на DevOps?

Основные проблемы не столько технические, сколько организационные — исторически имелась «стена», отделяющая подразделения разработки от служб эксплуатации, сотрудники которых до сегодняшнего дня решали разные, с точки зрения бизнеса, задачи. DevOps позволяет наладить коммуникации, но главное – всем надо понять требования бизнеса, а не пытаться внедрять DevOps ради него самого, тем более, что в его основе лежит здравый смысл, а не некое откровение. Часто структура компании просто не позволяет наладить оперативное взаимодействие – нет горизонтальных связей и для того, чтобы «дотянуться» до коллеги за соседним столом, требуется прежде объясняться с его руководителем. Без структурных преобразований компании, предусматривающих работу по DevOps всех ее подразделений, успех от Agile вряд ли будет возможен.

Как следует из практики, наиболее жизнеспособны виртуальные группы на спринты, включающие представителей всех дисциплин: кодировщики, тестировщики, и пр. У каждого микросервиса имеется свой хозяин, а все участники группы в курсе работы соседа, а потому при необходимости могут его подменить в определенных пределах. Архитектура микросервисов позволяет сконцентрироваться вокруг потребностей бизнеса, динамично отображая его запросы. Кроме того, появляется возможность разрабатывать и развертывать решение независимо и параллельно без привлечения большой группы разработчиков. Упрощается также интеграция и развертка продукта, нет технологической зависимости, но главное даже не это, а наличие зоны совместной ответственности – на всех участниках группы лежит коллективная ответственность за динамичный выпуск качественного, ценного для бизнеса продукта.

Кстати, стоит обратить внимание на то, что термин Agile означает не «быстрый», а «динамичный», «гибкий», и ошибочно думать, что внедрение DevOps сразу ускорит производство и получение ценного продукта. DevOps как культура, способствующая постоянным изменениям потребностей и усилению обратной связи, означает формирование cистемного мышления, призывающего акцентироваться на ценности всей системы, а не ее отдельных элементов.

- Как на ранних этапах проекта определить ценность ПО?

Бизнес-заказчики не задумываются о ценности ПО, а только выдают нам свои проблемы, а мы их конвертируем в приложения, разбиваем решение на этапы, продукты, а потом корректируем. Здесь очень помогают SaaS-решения, позволяющее при взаимодействии с клиентами получить обратную связь. Мы два года выстраивали Agile-цепочку формирования ценности программного продукта, руководствуясь, в частности, принципом MVP (minimum viable product — «минимально жизнеспособный продукт»), согласно которому результатом первых спринтов становится продукт, обладающий минимальным, но уже достаточным для удовлетворения исходных запросов бизнеса функционалом. Не следует сразу пытаться в одном продукте решать все проблемы всех клиентов, но нужно культивировать специалистов, способных сформулировать те 20% требований заказчиков, которые способны отобразить 80% потребностей клиентов.

Ценность — величина не постоянная: если мы решили актуальную проблему заказчика, то отлично, если же нет, то мы в проигрыше и лучше бывает вообще ничего не делать, как это, например, происходит сейчас с Интернетом вещей, в условиях отсутствия у предприятий стратегий его применения.

- Гиганты интернет-индустрии, Facebook, Google и Amazon, способны ежедневно выпускать в промышленную среду по несколько версий продуктов при приемлемом качестве. Достаточно ли для этого инструментов, предлагаемых сегодня Micro Focus?

Да, вполне. Мы применяем сами и предлагаем своим заказчикам интегрированный набор продуктов, помогающий разрабатывать, управлять, тестировать, контролировать и улучшать программное обеспечение. Такие инструменты, как ALM Octane – управление жизненным циклом и потоками DevOps, в частности, автоматизированным тестированием; UFT/StormRunner Functional/LeanFT и другие модули из Application Delivery Management – функциональное тестирование веб и мобильных сред, позволяющие включить в процесс тестирования специалистов по бизнес-процессам; StormRunner Load – нагрузочное тестирование в облаке; AppPulse – мониторинг и адаптация пользовательских возможностей, помогают быстро выпускать качественный продукт. Однако, сегодня ни один заказчик не использует решения только от одного поставщика – как минимум, все они смотрят на открытые решения: Chef – оркестровка развертывания ПО; Jenkins – непрерывная интеграция; средства тестирования Appium и Selenium, которые мы также интегрируем в свои решения.

Вообще говоря, в Agile не рекомендуется жестко регламентировать перечень программных средств. Разработчикам должна быть предоставлена свобода выбора инструментария, но он должен быть аргументирован. Мы стремимся к тому, чтобы процесс формирования набора инструментов шел снизу, создавая надстройку над базовой инфраструктурой и дополнительными инструментами, применяемыми разработчиками по собственной инициативе. Например, Jenkins может эффективно, но по-разному использоваться, хотя его отдельные функции есть и в базовом фирменном пакете. Авторитаризм при выборе инструментов не будет соответствовать долгоиграющей стратегии развития компаний, поэтому технологический стек должен изменяться по мере необходимости. Мы называем это рефакторингом – переходом с одной технологии на другую.

- Переход на DevOps позволил вам достичь впечатляющих результатов...

Вместо выпуска новой версии продукта раз в год теперь мы выпускаем релизы по запросу бизнеса, а вместо увеличения объема кода от версии к версии на 30% рост сейчас составляет максимум 3-5%. Чем меньше изменений, тем ниже риски и меньше вероятность внесения ошибок. Раньше автоматическим тестированием было охвачено лишь 20% кода, а сейчас 80%. Следствием данных изменений стала не регрессия качества продукта, вызванная хотя бы тем, что через три года объем программ удваивался и разбухшим кодом было все сложнее управлять, а увеличение качества. Весь код мы стараемся разделить на «живой» и «мертвый», инвестируя в первый и отсекая второй. Но для этого надо понять, зачем он был включен и потребуется ли в будущем.

- Agile, DevOps называют инструментами цифровизации, а каким должно стать ИТ-подразделение цифрового предприятия?

Общая тенденция – движение в сторону архитекутуры serverless на основе облаков, когда все необходимые сервисы прозрачны, а необходимые для их поддержки ресурсы предоставляются по запросу. В цифровую эпоху ИТ-подразделения заменят боты, которые сами будут искать необходимые для поддержки бизнеса ресурсы. Как таковой должности CIO не будет, возможно, вырастет роль CDO (Chief Data Officer), но в любом случае бизнес-менеджеры должны будут в состоянии сформулировать требования в терминах ИТ, как сегодня вы платите за кубометры или киловатты – ресурсы, фактически поставляемые из «облака». Иначе говоря, не будет четкой границы между ИТ и бизнесом, а ИТ-подразделение как таковое станет неотъемлемой частью бизнеса, а не его отдельным подразделением.