Об этом Computerworld Россия рассказывает Александр Галицкий, создатель компаний «Элвис-плюс», TrustWorks, EzWIM и ряда других, основатель и управляющий партнер венчурного фонда Almaz Capital Partners.
— Насколько нынешний кризис влияет на инновационный бизнес?
Особенность этого кризиса в том, что он не всемирный, а наш, местный. Вследствие этого переоцененные, на мой взгляд, российские активы подешевеют, что в целом полезно для рынка инноваций
— А российские стартапы переоценены?
Думаю, кризис нас от этого излечит. Цены на компании в России, в том числе и интернет-компании, упадут и соответственно рынок начнет расти быстрее.
С другой стороны, как будет развиваться ситуация, какими будут отношения между нашей страной и миром, какие будут наложены ограничения на технологии в России, предугадать сложно.
Главное, чтобы не вернулись времена, когда многие технологии подпадали под экспортный контроль других стран, — это приведет к тому, что мы будем выброшены из мировой технологической цепочки, в которую толком еще не зашли. Мы не производим своих чипов, своих СУБД и т. д. Если кто-то начнет контролировать поставку в Россию высоких технологий, многое изменится.
— Поэтому встает вопрос об импортозамещении, в том числе в сфере ИТ....
Надо понимать, что сегодня ни одно устройство не делается в одной стране. Существует мировая технологическая цепочка. И, с моей точки зрения, основным методом импортозамещения является встраивание в эти цепочки. Потому что если мы встроились, то тогда кто-то должен думать уже о нашем импортозамещении. А если мы лидеры, то нас сложно заместить.
Чем больше мы интегрированы, тем сложнее нас «подвинуть» в этой части. Отказаться от поставщика природных ресурсов легко, если эти ресурсы где-то еще есть, а добиться замещения уникального технологического решения гораздо сложнее. В этом я вижу основную задачу импортозамещения. Даже «импортонападения», я бы сказал.
И замещать можно только решениями, которые конкурентоспособны на мировом рынке. Менять зарубежные разработки на те, которые востребованы только внутри страны, значит, делать шаг назад.
— А в области того, что называется «специальными применениями»?
Надо разделять задачи импортозамещения и обеспечения обороноспособности. Это две разные задачи, которые должны решаться по-разному и, может быть, конкурирующими группами.
Что же до импортозамещения, то меня как-то неправильно процитировали, что я сказал, будто YotaPhone — это прекрасный пример импортозамещения. Нет, прекрасным примером будет, если удастся создать вокруг телефона экосистему.
Этот телефон создан при российском менеджменте, при участии отечественных инженеров с опорой на мировые наработки. Вопрос в том, что надо дальше делать. Можно взять и превратить его в абсолютно закрытое устройство для нескольких миллионов человек, работающих на госсектор. А можно создать вокруг него экосистему и стимулировать развитие и проникновение этого телефона на глобальный рынок, используя те инновационные преимущества, которые имеет YotaPhone.
Почему успешен iPhone? Потому что в Apple создали не просто телефон, а мир вокруг него — iCloud, iTunes и т. д. То же самое сделали в Google вокруг Android. Аналогичная экосистема должна быть создана для YotaPhone.
И это верно не только в сфере ИТ. Ряд отечественных компаний заметны на мировом рынке, и вокруг них нужно создавать экосистемы.
— И нужно создавать компании, около которых появятся экосистемы...
Да, необходимо определить, какие рынки через лет десять-двадцать станут измерять, условно говоря, сотнями миллиардов долларов. Понять, есть ли у нас заделы на этих направлениях, и вокруг них строить свою стратегию.
— Как определить такие рынки?
Есть неплохие исследования, например у Агентства стратегических исследований, у РВК.
К примеру, там я впервые увидел интересный взгляд на доставку товаров при помощи дронов. Это будет громадный рынок, и не только в самих дронах, но и в логистике вокруг них. Вопрос в том, можем ли мы сыграть на этом рынке свою роль, есть ли у нас какие-то заделы в области беспилотников и их управления. Но если мы то, что есть, засекретим, оставим для применения исключительно в военной сфере, то вряд ли что-нибудь получится. А если мы будем смотреть, что мы можем создать отличное от других, а что — объединить со своими наработками, то мы сможем войти на этот рынок.
— Вы говорите, подешевеют компании, но, насколько я помню, в предкризисные годы многие твердили, что деньги на инвестиционном рынке есть, а покупать на них нечего, стоящих проектов мало...
Я бы обрисовал проблему по-другому. Для того чтобы какие-то задачи решались, их кто-то должен ставить, говорить о своих проблемах. А этого у нас не любят.
Второе: обычно продукция стартапов решает какую-нибудь конкретную узкую задачу. И нужны компании, которые способны объединять эти новые решения, своего рода интеграторы технологий. На Западе такими интеграторами являются, например, Cisco и IBM; они покупают разработчиков и на базе их технологий создают продукты нового качества.
В России подобных интеграторов, к сожалению, нет. Этим могли бы заняться наши крупные системные интеграторы такие как «Ай-Теко», ЛАНИТ, IBS. Может быть, «Российская венчурная компания» или «Сколково» могли ли бы выступить их партнерами или инвесторами. Это важно, так как крупным российским компаниям не нужны отдельные прорывные продукты, им нужны готовые законченные решения
— Государство проявляет немало внимания к инновационному рынку — созданы РВК, «Сколково», две сотни технопарков...
Я в целом положительно отношусь к госинициативам. И «Сколково», и РВК, как мне кажется, идут в правильном направлении. Предприняты попытки выстроить разумные стратегии развития. Насколько их можно реализовать в современной обстановке – другое дело.
— А технопарки? Их влияние заметно?
Нет. Это, по-моему, все-таки больше проекты из сферы строительства. Сейчас строить технопарки модно — их строят во всех регионах.
— Но все-таки технопарки — это собрание инновационных компаний. Вы не отслеживаете, что там происходит?
Формальной концентрации компаний в одном месте недостаточно. Экосистема технопарка должна включать не только стартапы. Начинающие компании не могут жить сами по себе, если не существует сотрудничества между ними и не существует взаимоотношений с индустрией.
В чем успех любого инновационного центра за рубежом? Они включают в себя исследовательские структуры крупных корпораций, вокруг них группируются начинающие компании со своими идеями, и еще в этой экосистеме необходимы ресурсная база, университет. Все вместе это может дать какой-то эффект.
Мы называем технопарком любое здание, куда заселили несколько компаний, имеющих некое отношение к технологической сфере.
— Еще один источник прогресса на Западе в том, что там люди уходят из большой технологической компании и создают свою собственную. У нас есть какие-то перспективы в этом направлении?
Такое происходит по ряду причин. «Материнская» структура может закостенеть, стать менее подвижной — и люди уходят из нее, чтобы реализовать свои идеи. Или хотят заработать денег, поскольку на зарплату дом не купить, детям на образование не заработать.
В Cisco, например, таких людей не только отпускают в свободное плавание, но и вкладывают средства в их стартапы и покупают их потом. Я знаю коллективны, которые несколько раз уходили, создавали что-то, продавали Cisco, снова уходили и начинали новое.
А в Sun Microsystems — как и в Google теперь — сотрудникам разрешали существенную часть времени тратить на деятельность, отличную от основной, и они созидали новое внутри своих компаний.
— У нас такие компании появляются?
У нас идет схожий процесс, но пока не очень интенсивно, поскольку и компании поменьше. Главное — у нас нет на них покупателей. Средняя стоимость компании, купленной Google, — 25-30 млн долл.; сделки за 200 млн — это немногочисленные уникальные сделки. В наших реалиях условный «Яндекс» должен приобретать такие стартапы в два-три раза дешевле. Именно на эту цену должна быть настроена машина создания стартапов. Я уже говорил, что у нас цены завышены, а поэтому инвесторам невыгодно вкладывать деньги в изначально переоцененные компании, мы на них ничего не заработаем.