Цифровая трансформация нужна не только бизнесу, но и самим ИТ-подразделениям. Большие данные, искусственный интеллект, Интернет вещей позволяют по-новому взглянуть на многие управленческие процессы, давая обширные возможности для оптимизации. Как отметил Максим Тищенко, директор департамента ИТ Банка России, выступая на традиционном форуме IT Management Forum – ITMF 2017, проведенном издательством «Открытые системы», до сих пор многие ИТ-департаменты отстают в этом: они помогают бизнесу внедрять новые технологии, но сами их используют не столько активно. И проблема здесь во многом культурная: им надо перестроить процессы и уйти от прошлых ограничений.

Одним из примеров такого изменения подходов стала интеллектуальная система мониторинга, построенная ВТБ24 и вызвавшая среди слушателей очень большой интерес. Как рассказал Денис Гузовский, заместитель директора департамента банковских и информационных технологий ВТБ24, решение на базе HPE BSM охватило не только ИТ-инфраструктуру, но и бизнес-процессы, позволив выстроить взаимосвязь между ними. Построенное решение выявляет точки, потенциально приводящие к отказу компонентов, а его аналитические возможности, связанные с анализом тенденций и выдачей рекомендаций, позволяют говорить о реализации подобия искусственного интеллекта. К числу прямых эффектов можно отнести сокращение на 20 минут времени реагирования на инциденты, а также повышение эффективности сотрудников в среднем на 12%. Но главное, по словам Гузовского, то что «айтишники» стали разговаривать на одном языке с бизнесом, и разборки между подразделениями относительно причин возникающих проблем ушли в прошлое.

Стивен Манн: «Как повысить шансы на успех? Понимать, что организационные изменения важнее технических»

Как показывает практика, подобной зрелости отношений удается добиться далеко не всем. В чем удалось достичь определенных успехов – так это в продвижении принципов ITSM вне ИТ-подразделений. Этой темы в той или иной степени касалось большинство выступлений. В отсутствие общепринятых стандартов организации работы других подразделений руководство компаний все чаще глядит в сторону ИТ-департамента как источника лучших практик и пытается адаптировать сервисный подход, используемый в ИТ.

Стивен Манн, старший аналитик ITSM.tools, отметил, что требования бизнеса к повышению эффективности, совершенствование ITSM-решений, а также маркетинговые усилия вендоров приносят эффект: в целом, складываются хорошие условия для продвижения концепции Enterprise Service Management, подразумевающей использование сервисных подходов в масштабе предприятия. Она становится одной из самых актуальных тенденций в сфере ITSM и оптимизации бизнеса. Тем не менее, без проблем не обходится, и у компаний возникает масса проблем, чаще всего культурного характера. В 2014-15 годах более половины организаций планировали внедрение принципов ITSM в бизнесе, однако в 2016 году исследование TeamUltra показало, что до практики дело дошло лишь в 15% случаев.

«Как повысить шансы на успех? Понимать, что организационные изменения важнее технических», — рекомендовал Манн. Дело не только во внедрении средств автоматизации ИТ-департамента в бизнес-подразделениях, но и в адаптации практик вне ИТ, в повышении эффективности подразделений. При этом надо относиться к проекту как стратегическому, фокусируясь на его качестве: лучше не торопиться и при необходимости делать его по частям.

«Бизнесу необходима скорость и гибкость изменений, и он большие надежды возлагает на опыт ИТ», — подчеркнул Александр Шлимаков, менеджер по развитию бизнеса Terrasoft. При этом руководителей особо интересует интеллектуальность систем, а также возможность самостоятельной модификации и наличие готового функционала из «коробки».

Как отметил Норберт Пуритшер, старший бизнес-консультант FNT Software, для тех, кто уже использует ITSM и имеет значительную зрелость ИТ-процессов, главной мотивацией становится достижение такой же прозрачности остальных услуг. Часто идет речь о снижении сложности бизнес-процессов и использовании при их реорганизации дизайн-мышления (design thinking), основывающегося на творческом, а не аналитическом подходе.

Сергей Пшеничных, руководитель отдела по продажам Lattelecom, рассказал о способах снижения рисков в условиях все большей цифровизации компаний, а Максим Юганов, начальник управления сервисной автоматизации, внедрения и контроля качества Промсвязьбанка, — об экономии за счет оптимизации управления ИТ-активами, достигнутой при помощи партнера IT Expert.

ITSM трансформируется в клиентский сервис

«Управление услугами – отнюдь не прерогатива ИТ, большая часть подразделений являются сервисными», — подчеркнул Сергей Бобрецов, технический директор интернет-магазина Wildberries. Кроме того, ИТ – всего лишь малая часть компании, а тиражирование подходов ITSM на другие подразделения обходится гораздо дешевле «основного» проекта. За счет дополнительных эффектов реализация проекта в масштабах всей организации (в Wildberries внедрена платформа Axios) позволила заметно улучшить его финансовые результаты. Главное при этом – избавиться от излишней сложности, обеспечив возможность максимально быстрого внедрения. Именно излишняя формализация процессов, по мнению Бобрецова, является одним из самых опасных подводных камней такого проекта.

Руслан Вагизов, исполнительный директор аутсорсинговой компании ICL Services, рассказал о реализованной у них концепции «сервисная организация внутри сервисной организации». По его словам, все сервисы, выстроенные для заказчиков, доступны и для внутренних служб через портал самообслуживания, а единая ITSM-платформа на базе Omninet Omnitracker позволяет существенно экономить. Она расширилась на внешние услуги и используется независимо от наличия у заказчиков аналогичных по функционалу решений. По словам Вагизова, экономия составляет около 700 тыс. руб. в год на проект среднего размера.

ITSM все чаще растворяется в бизнесе и трансформируется в клиентский сервис. Игорь Брызгин, руководитель проектов «Крок», предположил, что этот подход хорош еще и тем, что позволяет продемонстрировать свою клиентоориентированность, дав возможность увидеть изменения по итогам взаимодействия с клиентом. Сейчас в обществе существует запрос именно на такую модель. Брызгин рассказал про несколько подобных проектов, реализованных в транспортной отрасли. Они продемонстрировали заметный социальный эффект: из-за качественной обработки перевозчиками жалоб снижается поток обращений к регулятору, а раздраженные клиенты в ходе взаимодействия очень быстро становятся лояльными.

«О чем думают компании, выбирая средство автоматизации ITSM? Быстрый запуск, гибкость решения, а также аренда как альтернатива приобретению – запросы на модель SaaS все растут», — заявил Антон Федоров, руководитель по развитию сервиса ITSM 365 компании Naumen. В сети кафе «Шоколадница» было внедрено «единое окно» на базе сервиса ITSM365, в рамках которого приведены к единому стандарту внешние и внутренние обращения. Проект охватил не только ИТ, но и кадровую службу, административно-хозяйственный отдел, службу клининга и другие подразделения. Построение единых стандартов позволило выровнять качество сервиса по всей сети, в результате было заменено достаточно много подрядчиков, не укладывавшихся в новые требования. Наведение порядка мгновенно сказалось на удовлетворенности посетителей.

Как сошлись во мнении многие участники форума, главное при тиражировании сервисных подходов – не принуждать другие подразделения к использованию ITSM-инструментария. Необходимо дождаться запроса на проведение таких изменений со стороны бизнеса. Какие-то из руководителей в организации наверняка заинтересованы в наведении порядка в своих подразделениях больше остальных. Необходимо определять их и использовать как проводников новых идей.

Центральная пригородная пассажирская компания подвела итоги трехлетнего ИТ-проекта в партнерстве с системным интегратором «Крок». Было внедрено более 10 решений на основе 23 систем с целью повысить качество обслуживания пассажиров, надежность и безопасность перевозок, операционную эффективность компании.

ЦППК – одна из крупнейших транспортных компаний страны. В год ее услугами пользуется свыше 580 млн пассажиров (1,6 млн ежедневно), на долю ЦПКК приходится более 90% пригородных пассажирских перевозок в Московском железнодорожном узле и более 60% пригородных перевозок в России. Алексей Смирнов, руководитель направления интеграционных решений компании «Крок», охарактеризовал реализованный проект как цифровую трансформацию ЦППК. Хотя процессы ITSM, сетевой мониторинг и сервисная шина предприятия — это скорее обязательные компоненты комплексной автоматизации, нежели прорывные решения цифрового бизнеса, в масштабном ИТ-проекте ЦППК действительно присутствуют элементы, способные внести в деятельность компании значительные перемены и способствовать тому, чтобы она стала эффективной и привлекательной для ее главных клиентов – пассажиров.

Прежде всего в ЦППК стремятся повысить скорость реагирования на любые сбои, нештатные ситуации и претензии, перейти к проактивному управлению обслуживанием. Решением этих задач заняты в ситуационно-аналитическом центре, оттуда ведется контроль за всем происходящим на железной дороге и станциях. САЦ помогает улучшить информированность пассажиров: сообщения о нарушениях в расписании поездов выводятся на мониторы на станциях (установлено около 200 дисплеев на 29 станциях в Москве и Подмосковье), о проблемах можно сообщить через колонны связи «пассажир–диспетчер», которые появились на 25 станциях. Псотоянно осуществляется мониторинг работоспособности билетопечатающих автоматов, и поэтому их теперь ремонтируют в 12 раз быстрее, а благодаря сокращению числа безбилетных проездов издержки компании снизились на 120 млн руб в год.

По словам Смирнова, работа САЦ строится на максимальной автоматизации (за ситуацией следят всего три диспетчера), использовании роботов и элементов искусственного интеллекта, комплексной интеграции с корпоративными приложениями ЦППК, системами подрядчиков и инфраструктурой РЖД. Если же вмешательство человека все-таки требуется, то делать это с максимальной эффективностью позволяет регламентация процессов управления инцидентами, обращениями пассажиров, событиями по принципам ITSM. Эти процессы реализуются на базе системы HPE Service Manager, а для анализа инцидентов и предпринятых действий используется платформа Oracle BI.

Добавляет «интеллекта» в работу перевозчика решение на базе корпоративного информационного хранилища, в которое собирается первичная информация о продажах билетов и проходах через турникеты. В хранилище, построенное на технологиях EMC Greenplum и Oracle BI, ежедневно загружается до 3 млн новых событий, всего его объем составляет порядка 3,5 млрд записей.

На этих данных базируется управление операционными показателями ЦППК и система выявления мошенничества. Более того, объединив огромный массив информации о пассажирах (вход, выход, покупка билета) с данными о расписании поездов, в ЦППК совместно с «Кроком» построили модель для прогнозирования загруженности поездов, поведения пассажиров и востребованности маршрутов. Это дает возможность оптимизировать тарифы, составлять более удобное раписание и лучше подготовиться к нештатным ситуациям.

Еще одним ключевым компонентом проекта является обеспечение надежности инфраструктуры – как технической (оборудование станций, подвижной состав), так и ИТ. Для технических активов была реализована система техобслуживания и ремонта оборудования на базе продуктов «1С» и HPE SM, а в основе надежного функционирования ИТ – выстроенные процессы ITSM и автоматизированный мониторинг, пока, правда, только сети передачи данных, но планируется расширение на всю ИТ-инфраструктуру ЦППК.

itSMF России провел очередной, пятый по счету воркшоп серии «Лаборатория ITSM-решений» (ITSM Labs). На эти мероприятия приглашают студентов и молодых специалистов, предоставляя им возможность попробовать свои силы в решении практических задач управления ИТ-сервисами. Воркшопы ITSM Labs проходят в формате соревнования – участники делятся на команды, которые в течение целого дня вырабатывают свои подходы к проблеме, предложенной компанией – владельцем кейса. Мероприятие завершается презентациями решений, после которых комиссия экспертов из itSMF России определяет победителя.

В пятом воркшопе приняли участие студенты Государственного университета управления и НИТУ МИСиС, а задачи ставила компания «Руст» — крупный алкогольный холдинг, владелец бренда «Русский стандарт». Руководитель отдела ИТ Александра Яина рассказала, что в компании реализованы несколько ключевых процессов ITSM, в том числе управление инцидентами, управление знаниями, управление конфигурациями и управление уровнем услуг, с бизнес-заказчиком заключаются соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA), работает единая служба поддержки.

Чего компании не хватает – это взаимодействия ИТ с бизнесом в формировании SLA. Сейчас их составлением занимается ИТ-отдел, бизнес подписывает соглашения формально. И хотя со стороны бизнеса нет нареканий к работе ИТ, отметила Яина, ИТ-отдел стремится повысить свою значимость в глазах бизнеса и хочет, чтобы каталог услуг и соглашения SLA отражали его реальные задачи и потребности.

Как заинтересовать бизнес в разработке, поддержке и корректировке SLA – таким был первый вопрос, поставленный перед участниками воркшопа. Яина также попросила их предложить метрики эффективности процессов ITSM и подумать над возможными путями реализации новых процессов – управления проблемами и обработки массовых инцидентов.

Предложенные участниками решения вызвали у владельца кейса вопросы, но наверняка дали «Русту» хорошую пищу для размышлений. В этом одна из целей подобных воркшопов: на них молодые специалисты приобретают опыт работы над непростыми проблемами из реальной практики, а постановщики задач часто получают вполне жизнеспособные рекомендации. А для организатора – itSMF России – мероприятие является еще одним каналом популяризации ITSM и «вербовки» новых приверженцев этих подходов.

Спонсором воркшопа выступила компания Axios Systems, производитель ITSM-системы assyst. Генеральный директор Axios в России и СНГ Илья Масленкин заметил, что для компании участие в таком мероприятии – хорошая возможность для поддержки и развития экосистемы ITSM в России, а также, конечно, для продвижения своего продукта в качестве платформы реализации предложенных участниками решений. Например, для задач ИТ-отдела компании «Руст» могут оказаться полезными такие возможности, как готовый портал самообслуживания для бизнес-пользователей, встроенная система отчетности для получения данных по метрикам эффективности процессов и оперативная аналитическая отчетность, с помощью которой можно выявлять массовые инциденты.

Сейчас в «Русте» в качестве платформы автоматизации процессов ITSM используется система Omninet Omnitracker, но в Axios надеются, что после воркшопа ИТ-специалисты компании задумаются о миграции.

На своей ежегодной осенней конференции itSMF России («Ассоциация организаций и специалистов в сфере управления ИТ» – так теперь официально называется это профессиональное сообщество) традиционно подводит итоги конкурса «ITSM-проект года». В этом году звания победителя удостоился Банк России за проект трансформации ИТ и внедрения риск-ориентированного подхода к управлению ИТ. На конференции Максим Тищенко, директор департамента ИТ Банка России, рассказал об особенностях и перспективах проекта.

ЦБ РФ, выступая в роли высокотехнологичного регулятора, одной из своих стратегических целей ставит развитие технологий и поддержку инноваций на финансовом рынке. Тем самым Банк России берет на себя задачу не просто контролировать и регламентировать происходящее, но помогать банковскому сообществу понять, какие преимущества и какие риски несут ему бурно развивающиеся финансовые технологии, а также давать рекомендации по применению новых решений. Как это уже происходит, например, с блокчейном – ЦБ выступил инициатором и координатором создания платформы «Мастерчейн» для тестирования этой технологии крупнейшими российскими банками.

Но для реализации этих стратегических планов Банку России необходимо провести модернизацию собственной ИТ-среды и подходов к ее управлению. «С точки зрения ИТ мы должны не только соответствовать рынку, но и опережать его», — подчеркнул Тищенко. Были определены три основные направления трансформации ИТ в ЦБ: изменение прикладной инфраструктуры – переход от 400 разрозненных приложений к 9 модульным платформам, построенным по сервисному принципу; перенос инфраструктуры в частное облако; переход к новой операционной модели.

Все три направления взаимосвязаны, но модернизации операционной модели придается особое значение, поскольку, подчеркивает Тищенко, использовать современные технологии без существенных изменений в управлении ими невозможно. К тому же трансформация ИТ-среды проходит в условиях перераспределения ресурсов между подразделениями, отвечающими за развитие ИТ, и подразделением эксплуатации. Численность последнего будет сокращена более чем вдвое, это позволит обеспечить расширение тех ИТ-групп в Банке России, которые занимаются оценкой и внедрением новейших технологических решений. Провести инфраструктурную модернизацию меньшими силами и с сокращающимся бюджетом можно только при новой эффективной модели управления, заметил Тищенко.

На первых этапах трансформации операционной модели акцент был сделан на стабилизацию ИТ-деятельности как основу дальнейшего развития. Совместно с бизнес-подразделениями была проделана большая работа по определению критичных ИТ-систем – разработана методика оценки уровня критичности, с ее помощью проанализированы риски для банка, возникающие из-за недоступности тех или иных систем, составлен перечень критичных систем с целевыми показателями доступности для каждого уровня.

В рамках перехода к централизованной модели управления ИТ (от независимых ИТ-подразделений по всей стране к концентрации управляющих функций в департаменте ИТ) было централизовано и управление компетенциями в отношении критичных систем, чтобы гарантировать выполнение всех процедур, обеспечивающих их доступность.

Единая служба поддержки пришла на смену разрозненным службам в регионах, что должно повысить качество и оперативность обслуживания трансформированной инфраструктуры. В этой единой службе планируется сконцентрировать большую часть функций эксплуатации и тем самым реализовывать их меньшими силами. Однако, поскольку такая централизация сопровождения ИТ-систем требует значительной автоматизации, воплотить эти планы в жизнь удастся после перехода на облачную модель, пояснил Тищенко.

Реинжиниринг процессов управления ИТ идет в соответствии с рекомендациями ITIL. Запланирована также интеграция процессов разработки и эксплуатации (DevOps) – вместо аутсорсинга развитие прикладных систем банка будет сосредоточено в собственных центрах компетенции, которые создаются для девяти основных платформ.

Благодаря уже проделанным работам по трансформации управления ИТ число высококритичных инцидентов сократилось более чем вдвое, среднее время на их устранение уменьшилось на 18%. Затраты на персонал снизились на 8%, а на сопровождение ИТ-систем – на 19%. Но в проекте, уже удостоенном премии сообщества, еще очень многое сделать только предстоит. Развитие операционной модели ИТ включено в ИТ-стратегию Банка России до 2020 года.

itSMF России выявил также победителей конкурса «ITSM-проект года» в нескольких специальных номинациях. Лучшим в номинации «Эффективные процессы» стал проект построения комплексной системы мониторинга в ВТБ24. Победителем в номинации «Сервисная культура» признан проект создания единой системы управления сервисами на базе решения Open Source в банке «Открытие». Лауреатом конкурса в номинации «За рамками ИТ» стал проект компании «Ям Ресторантс», где принципы ITSM применили в управлении услугами бизнеса.

В последние годы технологические изменения происходят с беспрецедентной скоростью, стремительно меняются привычки, потребности и предпочтения людей, использующих эти технологии. Много говорят о поколении Y – молодых людях, рожденных в последнее двадцатилетие XX века, которые, в отличие от своих мам и пап, превыше всего ценят не технологии как таковые, а доступность и удобство решений, созданных на их основе. Платеж в несколько кликов вместо посещения банка, фильм в Интернете вместо аренды кассет – вот лишь малая часть новых поведенческих моделей тех, кто сегодня начинает играть все более активную роль, в том числе в организации бизнеса.

Но вслед идет поколение Z — это те, кто родились после 2000-го. Им нужны не просто удобные технологии здесь и сейчас, но продукты и сервисы, способные предвидеть и в нужный момент реализовать их персональные потребности и желания. И уже появляются 15-16-летние миллионеры, сделавшие бизнес на понимании особенностей потребления у своих сверстников.

С такой ретроспективы начал выступление на форуме ITMF 2016, проведенном издательством «Открытые системы», Андрей Косыгин, ведущий консультант решений в области ITSM и DevOps компании Hewlett Packard Enterprise. Он задался вопросом: что означают эти драматические изменения в потребностях и задачах пользователей с точки зрения управления процессами в ИТ?

В современных реалиях бизнесу жизненно необходимо придумывать и быстро выводить на рынок инновационные высококачественные решения. Будет ли это выполнимо, в огромной степени зависит от ИТ-службы. В ответ на потребность оперативно разрабатывать новые продукты и учитывать в них постоянно изменяющиеся требования со стороны бизнеса появились agile-методики, которые позволили сломать стену между разработчиками и тестировщиками и создать условия для их работы как единой команды. Однако до последнего времени незыблемой оставалась стена между этой командой и специалистами по эксплуатации, метрики эффективности которых – минимизация инцидентов, стабильность инфраструктуры – шли в разрез с нацеленностью разработчиков на быстрый ввод в продуктив нового функционала. Эта «стена» серьезно тормозит развитие бизнеса.

Создать единую команду разработчиков, тестировщиков и специалистов по эксплуатации, действующую по общим правилам и с взаимовыгодными KPI ради достижения главной цели – быстрого выпуска качественных продуктов и услуг, – такова сверхзадача подходов DevOps, пояснил Косыгин. Компания HPE, в свое время ставшая первопроходцем и активным проводником принципов управления ИТ-сервисами (ITSM), сегодня стремится взять на себя аналогичную роль в продвижении DevOps. Компания предлагает свою методологию DevOps, которая, как и ITSM, имеет три основных компонента – люди, процессы, технологии. Было бы ошибкой сводить реализацию DevOps к внедрению соответствующих программных инструментов, подчеркнул Косыгин, и привел данные из недавнего исследования Gartner: 65% организаций, которые уже начали осваивать эти подходы, считают работу с людьми наиболее важным условием достижения успеха.

А что же ITSM? Не становятся ли рекомендации ITIL анахронизмом в текущей ситуации, ведь последнее обновление библиотеки было уже пять лет назад. В HPE убеждены, что нет. Во-первых, несмотря на потребность в быстрых изменениях и постоянный выпуск новых решений, никуда не уходят системы, на которых базируются важнейшие бизнес-процессы (например, АБС в банках или системы биллинга в телекоме). Косыгин напомнил выдвинутую Gartner идею «бимодальных ИТ», согласно которой в ИТ-службе должны развиваться параллельно две группы – «быстрых» и «базовых» ИТ, отвечающие соответственно за разные классы решений для реализации разных бизнес-задач. Понятно, что для управления процессами «базовых» ИТ подходы ITSM не теряют актуальности.

Но принципы процессного управления, которые декларирует ITSM, необходимы и командам, работающим по DevOps, подчеркнул Косыгин, хотя определенные изменения в процессы придется вносить. Для того чтобы облегчить такую работу, в шаблоны процессов методологии HP ITSM включены специальные дополнения под названием DevOps Specifics.

Продаем бизнесу управление ИТ

Антон Лыков: «Бизнесу необходимо наглядно показать, что ценность ему приносит не только то, что делает ИТ-служба, но и то, как она это делает»

Создание услуг в модели DevOps – одна из основ нового стиля работы ИТ-подразделения, отметил в своем выступлении на ITMF 2016 Антон Лыков, руководитель практики ITSM компании HPE. Другие важные компоненты этого стиля – облака и возможность интегрировать сервисы от внешних поставщиков.

Чтобы адаптировать эти новшества, ИТ-службе необходима трансформация. Но обосновать перед бизнесом затраты на совершенствование управления собственными процессами совсем не просто, подчеркнул Лыков. Бизнесу необходимо наглядно показать, что ценность ему приносит не только то, что делает ИТ-служба, но и то, как она это делает.

В HPE считают: разговаривать с бизнесом на понятном ему языке и обосновывать расходы на трансформацию процессов в ИТ поможет модель IT4IT, разработанная международным консорциумом по стандартизации The Open Group. IT4IT – это референсная архитектура комплексной системы управления ИТ, которая связывает воедино все дисциплины управления и демонстрирует вклад отдельных компонентов системы и их взаимосвязей в цепочку создания ценности для бизнеса. Лыков настоятельно рекомендовал участникам форума изучать новую архитектуру и брать ее на вооружение, чтобы определить для себя пути совершенствования работы ИТ-службы и сформулировать убедительные аргументы для получения бюджетов на реализацию этих планов.

В ходе организованного издательством «Открытые системы» традиционного ежегодного форума IT Management Forum 2016 не раз звучал тезис: большинству руководителей не хватает знаний и навыков работы в условиях цифрового бизнес-ландшафта. Между тем, вклад цифровой экономики в ВВП России уже составил в 2016 году 2,1%, что хотя и в три-четыре раза ниже, чем у лидеров цифровой трансформации: Южной Кореи, Дании, Швеции, но внушает оптимизм. В среднем в Европе доля цифровой экономики сегодня превышает 5% ВВП, а Россия, по данным Boston Consulting Group, находится на 39-ом месте между Словенией и Италией.

Компании цифровой экономики стремятся расти и развиваться, а для этого должны предлагать новые продукты и услуги, отличающие их от конкурентов. Однако рынок диктует новые правила — потребители хотят получать самые качественные, удобные в использовании и недорогие продукты и услуги, способные адаптироваться к изменяющимся требованиям. Пользователи уже привыкли, что на их персональных устройствах еженедельно обновляются любимые программы, и они того же ожидают от банков, магазинов, операторов и др. Предприятия вынуждены удовлетворять такие запросы своих клиентов, включая в арсенал своих инструментов средства поддержки мобильности, работы с Интернетом вещей и с Большими Данными. Но при этом большинство из них не готово отказываться от классической организации ИТ, а также от методов управления ими — стабильность, надежность, безопасность и управление рисками являются для них основным условием существования бизнеса.

Участники форума сошлись во мнении, что пришло время нового стиля управления ИТ, однако большинство руководителей бизнеса еще не разобрались в перспективах и угрозах, которые таит в себе цифровая эпоха, не могут планировать стратегию развития с учетом новых реалий. Как отметил на форуме Сергей Потапов, директор по ИТ компании «Русагро», пора разобраться, «вместе ли ИТ и бизнес». Например, для современных финансовых сервисов трудно сказать, где заканчивается ИТ и начинается маркетинг, однако не обязательно, что менеджеру по маркетингу следует выполнять работу директора по технологиям. Вместе с тем, в условиях, когда, например, российский рынок рекламы в 2015 году уменьшился на 10%, а рынок интернет-рекламы увеличился на 15%, менеджеру по маркетингу просто необходимо понимать ценность данных и как из них можно извлечь деньги, а это приводит к потребности пользования инструментами, которые ему рекомендует ИТ-директор. Неудивительно, что в 2017 году подразделения маркетинга потратят на ИТ больше, чем собственно ИТ-департаменты. Без изменения мышления цифровое предприятие не построить, а пока, когда речь заходит о цифровой экономике, бизнес-руководителям не достает соответствующего образования, опыта работы с цифровыми технологиями и анализа экспертизы соответствующих проектов. И наоборот, считается, что именно ИТ-руководители всегда были инициаторами и лидерами преобразований на пути к цифровому предприятию. Однако, как выяснилось из выступления Максима Тамбиева, регионального директора Forrester Research, мало кто из них пополняет ряды руководителей бизнеса. «Айтишники» никогда не имели дело с доходами, их менталитет ориентирован не на зарабатывание, а на расходование.

Стирание границ между ИТ и бизнесом в цифровую эпоху заставляет, как отметил Маартен Бордевийк, глава компании Bordewijk Training&Advies, учиться и на ошибках, и на успехах, но при этом избегать слепого следования советам консультантов, которые обычно подобны верстовым столбам, показывающим дорогу, но по ней не ездящим. При этом Бордевийк предостерегает: дорогая система управления ИТ, как и дорогой автомобиль, не является гарантией от «аварий», и если больше внимания уделять общению с практиками, минимизировать число уровней руководства и не усложнять формулировки задач, а главное — непрерывно во взаимодействии обсуждать новые идеи для выработки общего понимания проблем и способов их решения, — то вступление предприятия в цифровую эпоху будет гораздо менее болезненным.

Патрик Бьюх, руководитель направления управления сервисами в компании FNT, специализирующейся на поставках комплексных программных решений для учета телекоммуникационной, инженерной и ИТ-инфраструктуры, также призвал участников форума обратить пристальное внимание на цифровую трансформацию, но под углом каталогизации. В эпоху сервисной экономики составить каталог сервисов сложнее, чем каталог продуктов — приходится учитывать не только параметры продукта (сервиса), но и особенности его пользователей и время предоставления сервиса. При этом организация управления ИТ должна строится не на проектно-ориентированном, а продукто-ориентированном подходе.

Кирилл Кушнарев, генеральный директор компании Devoteam в России, попытался в своем докладе дать ответ, почему именно сегодня возникла необходимость в новых методах управления ИТ. Новые услуги появляются ежедневно, клиенты ищут альтернативы, выбирая более дешевое, но качественное, а побеждает производитель, способный быстрее других предложить качественное решение по более низкой цене. Сегодня, когда вместо ROI, по мнению Кушнарева, впору говорить о RONI (Return On Non Investment), то есть о выгоде от осмотрительного воздержания от неоправданных расходов, появляются компании наподобие Uber, Facebook или Netflix, не обремененные собственными громоздкими активами (автомобилями, контентом, кинотеатрами и пр.) и вместе с тем успешно работающие на цифровом рынке, и в то же время конкурентами любого бизнеса реально могут стать такие ИТ-гиганты, как Microsoft, SAP и Apple. Принципиальное отличие цифровой трансформации в том, что структура любой отрасли и компании уже не является фиксированной — успех агрегаторов типа Uber зиждется на долевой экономике, устраняющей посредников, максимально загружающей все имеющиеся ресурсы и широко использующей возможности обратной связи. Традиционным средствам управления ИТ трудно вписаться в такую экономику.

Андрей Косыгин, ведущий консультант HPE в области ITSM и DevOps, отметил, что технологии меняются быстро, однако методы управления ИТ отстают, например последняя версия ITIL вышла еще в 2011 году, когда мало кто знал о мобильном банкинге, а известные социальные сети только набирали популярность. Следовательно, требуется менять подход к организации ИТ, стремясь к предоставлению персонифицированных услуг, трактуя ИТ в терминах создания ценности.

Ответ на вопрос, «что делать для изменения стиля управления ИТ», прозвучал в докладе Кушнарева: включать задачи управления ИТ в стратегическое планирование бизнеса; разрабатывать и доводить до сведения сотрудников единую стратегию развития бизнеса в цифровую эпоху; рассматривать ИТ-проекты не только в разрезе соблюдения сроков и бюджетов; инвестировать в мобилизацию рабочих процессов и в облака; максимально полно пользоваться возможностями социальных сетей. Все это не означает, что бизнес-руководители должны стать экспертами в ИТ, но каждый из них обязан знать о возможностях цифровой трансформации, понимать, как их применить в своем бизнесе, и побуждать своих ИТ-директоров выйти за пределы цифрового ландшафта и заняться бизнес-образованием. А пока ИТ-руководители не стремятся осваивать тонкости бизнеса и обучать бизнес-лидеров навыкам цифровых технологий, что можно объяснить отсутствием соответствующей площадки обмена опытом и их высокой загруженностью текущими задачами. В этой связи трудно переоценить роль деловых форумов, подобных ITMF.

7 июня состоялся XIII Российский IT Management Forum – ITMF 2016, организованный издательством «Открытые системы» и Агентством корпоративных коммуникаций OSP-Con. В форуме приняли участие более 300 делегатов. Премиум-партнером мероприятия выступила компания HPE, генеральными партнерами – компании Naumen, Devoteam и FNT.

Являясь старейшим мероприятием в России по тематике управления ИТ, форум подтвердил свою репутацию центрального события года на российском рынке для профессионалов в области управления ИТ-сервисами и корпоративного управления ИТ. Одной из ключевых тем ITMF 2016 стало взаимодействие ИТ и бизнеса в новых реалиях. Как отметил Сергей Потапов, директор по ИТ «Русагро», сегодня для эффективного взаимодействия требуются усилия не только со стороны ИТ, о чем говорят уже много лет, но и со стороны бизнеса: «бизнес-грамостность ИТ не нужна и не будет эффективной без ИТ-грамотности бизнеса. Они должны работать вместе, а не просто обмениваться документами».

Еще одну важную с точки зрения управления ИТ тему – создание и развитие электронных госуслуг – затронула Оя Грицкова, заместитель начальника управления ИТ ФНС России, доклад которой об интерактивных сервисах Федеральной налоговой службы вызвал большой интерес у аудитории форума.

В этом году форум ITMF 2016 получился по-настоящему международным. Уже во второй раз в ITMF принял участие Маартен Бордевийк, известный специалист в области профессиональной подготовки и организационного развития, основатель компании Bordewijk Training&Advies (Нидерланды). Бордевийк выступил с пленарным докладом и провел мастер-класс, посвященный новой квалификации ITIL Practioner. Патрик Бьюх, руководитель направления решений Service Management немецкой компании FNT, поделился с аудиторией форума рекомендациями по проектированию сервисов для поддержки стратегии цифровой трансформации. Об опыте Банковского процессингового центра Белоруссии по выстраиванию системы управления ИТ-сервисами и ее распространению на работу бизнес-подразделений рассказал Александр Тихоничев, директор ДИТ БПЦ.

Управление ИТ-сервисами – традиционно важнейшая тема форума ITMF. На ITMF 2016 несколько крупных компаний презентовали свои проекты внедрения и развития систем ITSM. Наряду с этим впервые за историю форума широко обсуждались новые подходы к управлению ИТ, интерес к которым диктуется современными вызовами, стоящими перед бизнесом и ИТ-департаментами. В рамках дискуссионной сессии, целиком посвященной инновациям в сфере ИТ-менеджмента, прозвучали выступления представителей компаний Abbyy, Туту.ру, HPE и экспертов Forrester Research и itSMF России.

Параллельные дискуссионные сессии – новая форма организации докладов и обсуждений на ITMF. Завершившиеся каждая своей дискуссией с участием докладчиков и аудитории, сессии по актуальным вопросам ITSM и новым подходам к управлению ИТ продемонстрировали заинтересованность и высокий уровень профессиональной компетенции участников форума.