До 40% промышленных объектов имеют хотя бы одно подключение к общедоступному Интернету

Отсутствие подключения критически важных систем остается эффективным способом снижения вероятности атаки. Отсутствие связи с Интернетом означает, что для выполнения необходимых им операций инициаторы атак должны находиться непосредственно на объекте. Однако многие компании не обеспечивают такой изоляции. Более трети промышленных объектов имеют по крайней мере один канал связи с Интернетом. Поисковые инструменты (например, Shodan) упрощают обнаружение устройств, не обладающих надежной защитой и позволяющих атакующим легко вторгаться в промышленные сети. А для того чтобы проникнуть в систему, вполне достаточно и одного канала.

По крайней мере одну беспроводную точку доступа имеют 16% объектов, а у 84% есть хотя бы одно устройство, к которому можно обращаться удаленно. И то, и другое является дополнительной лазейкой для проникновения атакующих.

На 53% объектов установлены устаревшие версии Windows

У промышленных объектов зачастую имеются встроенные системы, обновлять которые достаточно сложно, не говоря уже о том, чтобы сменить установленную там операционную систему. Устаревшие и уже неподдерживаемые версии Windows не содержат исправлений для новых уязвимостей, формирующих в системе безопасности значительные пробелы. Более половины промышленных объектов, мониторинг которых осуществляет CyberX (наиболее широко используемая платформа защиты АСУ ТП и систем Интернета вещей. — Прим. ред.), имеют устаревшие и неподдерживаемые версии Windows.

Поддержка Windows Vista истекла в 2017 году, XP – в 2014-м. Жизненный цикл Windows 8 подошел к концу в 2016 году (у 8.1 еще осталось немного времени), а Windows 7 будет списана со счетов в 2020-м. Хотя компании и могут получить от Microsoft расширенную поддержку, стоит это дорого и представляется всего лишь временным решением.

В 69% сетях промышленных систем используются незашифрованные пароли

Незашифрованные пароли с незапамятных времен считались плохой идеей. Перехватив их, любой желающий может изучить вашу сеть и получить легкий доступ ко всему, что представляет для него интерес, независимо от выстроенных вами прочих оборонительных редутов. К сожалению, это так ничему и не научило сотрудников промышленных предприятий, допускающих все те же простейшие и роковые ошибки. Незашифрованные пароли были обнаружены CyberX в 69% сетей промышленных систем управления.

«Обычно они связаны с унаследованными устройствами, которые не поддерживают современные безопасные протоколы, такие как SNMP v3 или SFTP», – говорится в отчете.

57% объектов не имеют систем антивирусной защиты с автоматическим обновлением сигнатур

В первой половине 2018 года «Лаборатория Касперского» выявила 19 тыс. разновидностей вредоносных программ, относящихся к 2800 различным семействам. С учетом продолжающегося появления все новых и новых вредоносных программ автоматическое обновление сигнатур приобретает все более важную роль в организации антивирусной защиты. Но более половины сетей систем промышленного управления не имеют автоматически обновляемых антивирусных систем, что упрощает задачу атакующим.

Безопасность АСУ ТП стагнирует

Промышленные системы сегодня действительно небезопасны, но еще сильнее беспокоит отсутствие какого-либо прогресса в этой области. «За прошедший год в отрасли мало что изменилось», – говорится в отчете CyberX. Единственное, где по сравнению с прошлогодним исследованием произошли существенные изменения – это уменьшение числа объектов с унаследованными системами Windows. Их доля сократилась с 76% в 2017 году до 53% в 2018-м.

«Здесь предстоит проделать еще очень много работы, – говорится в отчете. – Но следует помнить, что мы пытаемся ликвидировать приблизительно 25-летний разрыв между операционными технологиями и практиками ИТ-безопасности».

Старые операционные протоколы затрудняют мониторинг

Зачастую промышленным системам уже немало лет. Поскольку вносить в них коррективы слишком сложно и дорого, на протяжении многих лет они сохраняются в неизменном виде. Исследование CyberX показало, что чаще всего на промышленных предприятиях используется Modbus, протокол последовательной связи, впервые опубликованный компанией Modicon (ныне Schneider Electric) в 1979 году.

Это создает дополнительные трудности для мониторинга, поскольку традиционные инструменты, проектировавшиеся для корпоративных ИТ-сетей, не видят протоколов наподобие Modbus TCP, а значит, организации не знают, что делается в их сети. Опрос, проведенный «Лабораторией Касперского», показал, что у почти половины предприятий нет инструментов для выявления атак на их устройства промышленных систем управления.

Шесть первоочередных шагов по повышению защищенности промышленных систем

Выделите наиболее важные процессы. Подумайте, сбой каких процессов несет в себе наибольшую угрозу для предприятия и сконцентрируйтесь в первую очередь на обеспечении их безопасности.

Составьте схему своей сети. Для правильной защиты вам нужно знать, что вы защищаете. Соберите информацию обо всех компонентах промышленной системы управления (модель, тип, операционная система, версия прошивки и т.д.), об их соединениях, о перемещении информации в сети и о том, как осуществляется внутреннее и внешнее подключение к этим компонентам.

Найдите маршруты, с наибольшей вероятностью подверженные атаке. Тестирование на проникновение и моделирование угроз способны помочь определить вероятные способы проникновения злоумышленников в сеть и компрометации устройств. Эта информация может быть использована для реализации мер по смягчению последствий и тщательного мониторинга непосредственно на месте.

Составьте и соблюдайте правила кибергигиены. Сократите число соединений с Интернетом, введите двухфакторную аутентификацию, не используйте незашифрованные пароли, регулярно устанавливайте обновления и не позволяйте неавторизованным внешним устройствам подключаться к сети промышленной системы управления.

Установите расписание управляемого обновления ОС. Обновление промышленных систем представляет собой нелегкую, но очень важную задачу, решение которой позволит сузить простор для атак. Планируйте и устанавливайте обновления таким образом, чтобы ваша команда могла справиться с этим. Отделяйте все системы, не поддающиеся замене или обновлению, и внимательно следите за ними.

Устраните разобщенность между операционными и информационными технологиями. Вовлекайте операционный персонал в работу центра управления безопасностью (security operations center, SOC) и позвольте специалистам по ИТ-безопасности участвовать в деятельности операционных подразделений, обмениваясь знаниями и опытом и формируя лучшее понимание уникальных требований к безопасности подобных систем.

«Наши решения призваны помочь пользователям получить ответ на любой вопрос, обеспечив поиск в массивах любых машинных данных», — заявил, открывая Discovery Day 2018, Нордин Амшун, вице-президент компании Splunk в странах Европы, Ближнего Востока и Африки. Действительно, данные – основа цифрового предприятия, и от того, как будет организована работа с ними, зависит сегодня не только успех бизнеса, но и само его существование.

Продукты и решения Splunk направлены на создание и поддержку инфраструктуры, предоставляющей пользователям возможность получать ответы на заранее неизвестные вопросы в пуле данных, поступающих в реальном времени, причем масштабы данных также заранее не определены. Такие продукты и сервисы, как Data Stream Processor, Data Fabric Search, Bussiness Flow, Natural Language, Insights for Web and Mobile Apps и другие, включая решения от недавно приобретенной компании VictorOps, позволяют обнаружить корреляции, например, корреляции в разных каналах коммуникаций (телефонный звонок, обращение по почте, чату или через социальную сеть), по которым клиент общается с провайдером. Одна из целей Splunk – создание простых и понятных витрин данных, который служат единой точкой входа в пул корпоративных данных теоретически неограниченного объема. Так, по словам Амшуна, у компании имеется клиент, которому требуется обрабатывать до 4 Пбайт данных в день.

Как на практике применяются решения Splunk, рассказали клиенты компании из России. Среди них один из ее первых в стране пользователей – онлайн-кинотеатр Okko. Это сервис был запущен в 2011 году, в 2018-м стал частью Rambler Group; в 2019 году планируется ребрендинг сетей кинотеатров Rambler Group «Формула кино» и «Синема парк» в Okko. Представлявшие сервис Екатерина Коптилина, ведущий аналитик, и Михаил Алексеев, специалист по обработке и анализу данных, отметили, что с помощью продуктов Splunk ML Toolkit, DB Connect можно отслеживать поведение клиента и выявлять его предпочтения. Инфраструктура Okko, работающая с более чем 5 Тбайт данных, построена на платформе СУБД PostgreSQL, Impala, Cloudera HDFS и Hive, а для непосредственной обработки данных пользователей применяется Kafka.

Продукты Splunk используются в проектах цифровой трансформации и в компании «МегаФон». Дмитрий Никитенко, руководитель по системам анализа и обработки данных, и Никита Кучинов, менеджер по развитию систем самообслуживания, рассказали, в том числе, как удалось существенно сократить паузу между подключением клиента к центру обслуживания абонентов и запуском автоинформатора, а также как проверять бизнес-гипотезы и планировать маркетинговые кампании.

О своем опыте работы с продуктами Splunk для решения операционных задач, обеспечения безопасности и мониторинга бизнес-процессов с целью выявления скрытых взаимосвязей рассказали также представители МТС, Mars и «Росгосстрах».

Мероприятие прошло при поддержке компании RRC, профильного дистрибьютора решений Splunk в России.

Прошло пять лет с момента выпуска решения 1С:ERP, серьезно повлиявшего на расстановку сил в соответствующем сегменте отечественного ИТ-рынка. Это помогло стабильному росту бизнеса «1С», который в 2018 году прогнозируется на уровне 15%. Теперь цель компании – достичь тех, кого раньше охватить по тем или иным причинам не удавалось: самых крупных и самых мелких.

«Если раньше мы могли предложить предприятиям автоматизировать лишь учет, то теперь – основную деятельность: например, на промышленном предприятии внедрить внутрицеховой MES, а торговой компании помочь с выбором поставщиков и обслуживанием клиентов», — заявил директор «1С» Борис Нуралиев в рамках «Бизнес-форума 1С:ERP», состоявшегося в конце октября. Более того, 1С:ERP постепенно начинает рассматриваться как основа для построения цифрового предприятия в промышленности, и особенно это касается оборонных предприятий. Показательным для продвижения такого подхода стал проект на предприятии «Редуктор-ПМ», входящем в холдинг «Вертолеты России».

Любопытно, что среди главных причин выбора заказчиками платформы «1С» остались недорогая цена и достаточный функционал — как и до 2014 года, а такой фактор, как импортозамещение, пару лет назад также находившийся наверху списка, стремительно ушел в конец десятки.

Продолжается тенденция перехода компаний с прежнего многолетнего флагмана «1С:Управление производственным предприятием» на 1С:ERP. Сейчас УПП уже снято из прайс-листа и поставляется по отдельным «обоснованным» заявкам – например, когда на этой платформе уже автоматизировано несколько предприятий группы. С 2020 года планируется двукратный рост на поддержку УПП. «О полном снятии УПП с поддержки мы предупредим за три года. «Разумеется, мы заинтересованы в скорейшей замене старых систем на новые, но понимаем, что систему управления предприятием просто так не заменить», — признал Нуралиев.

В пользу обновления играет то, что все чаще заказчикам требуется поддержка систем Индустрии 4.0, особенно это касается новых производств. На заводах все шире используются различные датчики и умные устройства, а также технология RFID.

Например, в начале 2018 года на Ульяновском автозаводе был проведен аудит и сравнительный анализ, приведший к проекту «Цифровой УАЗ», охвативший процессы проектирования, производства и сервиса. Главными задачами при этом стали повышение уровня кастомизации машин и качества их сборки. Для отслеживания прохождения машин и комплектующих по конвейеру используются технологии RFID и позиционирование в реальном времени (Real-time Locating System, RTLS).

«Почти все наши решения уже реализованы на базе ‘1С’, а остальные переводятся на эту платформу», — отметил Евгений Ступин, ИТ-директор УАЗ. Критичными для бизнеса проектами стали система управления жизненным циклом изделий (PLM) и система оперативного управления производством (MES), обеспечивающая ритмичность производства, сокращение простоев главного конвейера и повышение качества установки комплектующих.

В группе «ЛокоТех» общей тенденцией также стало внедрение единых решений по группе и унификация. Ключевым событием в 2016-2017 годы стал перевод 10 ремонтных заводов с зарубежного ПО на 1С:ERP. Более того, планируется переход на единую ERP всех заводов и локомотивных депо.

«Один из наиболее важных проектов — внедрение оперативного управления производством. Он идет сейчас, и руководство холдинга видит в нем наибольший эффект», — подчеркнул Владимир Романов, ИТ-директор «ЛокоТех». Кроме того, в этом году планируется построение системы бюджетирования, а на следующий год – автоматизация казначейства и договорной деятельности. В будущем, по словам Романова, будет создана «доверенная цифровая среда» с участием производителя локомотивов, «Трансмашхолдинга», и основного их эксплуатанта – РЖД.

Владимир Романов: «Один из наиболее важных проектов — внедрение оперативного управления производством» Источник: «1С»

«Главное, что подтолкнуло к переходу на единую ERP, – риск нарушения транзакционной целостности. За последние семь лет в компании сложилось огромное количество интегрированных систем на базе различных конфигураций '1С', и складывалась тенденция к дальнейшему усложнению ИТ-ландшафта», — рассказал Николай Переверзев, финансовый директор компании «Аквалайф», третьего на рынке производителя напитков после Coca-Cola и Pepsi. По его словам, в число задач проекта, начатого в 2017 году, входил отказ от «ужаса в виде четырех управленческих баз данных». С технической точки зрения было необходимо свести к минимуму количество используемых информационных систем, а с точки зрения бизнеса — усилить контроль ценообразования, автоматизировать формирование консолидированной отчетности, а также стабилизировать работу систем (прежние решения на базе УПП не справлялись с нагрузкой). Запускать систему пришлось дважды – первая попытка в мае 2017 года была неудачной, и лишь в январе 2018 года решение заработало.

Николай Переверзев: «Главное, что подтолкнуло к переходу на единую ERP, – риск нарушения транзакционной целостности» Источник: «1С»

«Такой проект – это огромная проблема, — объясняет Переверзев. – Перерабатывается функционал, затрагивается работа всех блоков, изменяется баланс сил и взаимоотношения между руководителями». При этом важно соблюсти соотношение собственных сил и привлеченных партнеров. «Аквалайф» делал проект на две трети собственными силами, и 20 вовлеченных в него сотрудников обошлись в 40 млн руб. в год.

Но главное – управление ожиданиями от проекта. Не надо обещать невозможного, особенно высшему руководству.

Сегодня разработка программного обеспечения по большей части выполняется командами, обращающимися к одному или нескольким репозитариям кода, которые управляются системами контроля версий. Индивидуальные разработчики выбирают области кода, которые требуют изменений, и должны решить, как отразить эти изменения в системе контроля версий.

Иногда изменения в коде достаточно просты и не несут серьезных рисков. В этом случае разработчик вносит правки с минимальным риском вмешательства в работу товарищей, имеющих дело с той же самой базой кода.

Но что, если команда занимается реализацией более серьезной функции, на разработку которой уходит несколько дней, недель или даже месяцев? Когда внесенные в код изменения целесообразно отражать в системе контроля версий? И как при регистрации этих изменений добиться того, чтобы код, созданный командой разработчиков, интегрировался без ошибок сборки и других функциональных дефектов?

Для чего нужна непрерывная интеграция?

Поначалу кажется, что разработку имеет смысл разделить на несколько независимых ветвей контроля версий. Команда должна решить, стоит ли использовать единую функциональную ветвь, или же создать несколько ветвей для каждого из разработчиков.

Однако интуиция подсказывает, что такой способ разработки не является оптимальным. Каждая функциональная ветвь в процессе разработки отклоняется от основной линии. И если такие функциональные ветви используются в течение достаточно продолжительного времени, процесс интеграции становится затруднен, на разрешение конфликтов уходит слишком много времени, а ошибок возникает все больше.

Крупные команды, испытывающие постоянную потребность в разработке и развертывании, быстро придумали новый подход, при котором изменения вносятся часто, а проверка сборки и функциональности выполняется с помощью средств автоматизации. Такой подход получил название непрерывная интеграция (continuous integration, CI).

Определение непрерывной интеграции

Непрерывная интеграция – это философия написания кода и связанный с этим набор правил, регламентирующих внесение небольших изменений и частую проверку кода в репозитариях с системами контроля версий.

Поскольку большинство современных приложений требуют разработки кода на различных платформах и с помощью различных инструментальных средств, команде нужны технологии, позволяющие интегрировать и проверять эти изменения. Техническая цель непрерывной интеграции заключается в создании согласованного и автоматизированного способа сборки, объединения и тестирования приложений. При согласованном процессе интеграции команды чаще фиксируют изменения, что приводит к улучшению взаимодействия и повышению качества программного обеспечения.

Как непрерывная интеграция работает на практике

Непрерывная интеграция – философия и методология разработки, опирающаяся на процессы и автоматизацию сборки программного обеспечения. Придерживаясь CI, разработчики часто фиксируют изменения кода в системе контроля версий, причем у большинства команд процедура фиксации выполняется не реже одного раза в день.

Объясняется это тем, что обнаружить ошибки и другие дефекты программного обеспечения проще после внесения небольших изменений, а не масштабной переделки, занимавшей длительное время. При сокращении продолжительности циклов фиксации снижается и вероятность того, что сразу несколько разработчиков будут редактировать одни и те же куски кода, что потребует их предварительного согласования перед выполнением фиксации.

В процессе внедрения непрерывной интеграции команды зачастую начинают с настройки конфигурации и определения правил управления версиями. Несмотря на частые проверки кода реализация новых функций и внесение изменений могут занимать как короткие, так и длительные промежутки времени. Команды разработчиков, практикующие непрерывную интеграцию, используют различные технологии проверки готовности функционала и кода к выпуску.

Команды, придерживающиеся CI, предпочитают фиксировать код в единственной ветви или стволе разработки. При использовании нескольких ветвей продолжительность их существования стараются минимизировать, объединяя одну ветвь с другой.

Существуют технологии управления функциями, которые требуют более длительной разработки, но при этом по-прежнему интегрируются в ветви. Некоторые команды используют функциональные флаги – свойство конфигурации, позволяющее включать и отключать нужные функции и код прямо в процессе исполнения программы. Функциям, находящимся в процессе разработки, ставятся в соответствие функциональные флаги, они вставляются в основную ветвь и отключаются до момента готовности.

Процесс сборки автоматизируется путем упаковки всего программного обеспечения, базы данных и других компонентов. Например, если вы разрабатываете приложение Java, средства CI упакуют все статические файлы веб-сервера (HTML, CSS и JavaScript) вместе с приложением Java и скриптами базы данных.

Большинство инструментов CI позволяет разработчикам создавать сборки по требованию, программно фиксируя код в репозитарии контроля версий или выполняя соответствующие операции по заранее заданному расписанию. Командам необходимо обсудить расписание сборки, которое наилучшим образом подходит бы для группы заданной численности, количество фиксаций в течение дня и другие вопросы проектирования приложения. Рекомендуется убедиться, что фиксации и сборки выполняются быстро, в противном случае они могут препятствовать прогрессу команд, пытающихся писать код быстро и фиксировать его часто.

Рабочие процессы здесь называются конвейером CI.

Разработка и тестирование с использованием непрерывной интеграции

При внедрении конвейера CI у разработчиков формируется новый технологический процесс. Они вносят правки в код в редакторе, интегрированной среде разработки или в своей собственной, «локальной» среде. В идеале в локальной среде должна присутствовать исполняемая среда, позволяющая запускать основные функциональные тесты. Затем выполняются автоматизированные модульные тесты, которые также легко запускаются в указанных средах.

После успешного прохождения основных тестов выполняется фиксация кода. Платформа CI (например, Jenkins или Travis) запускает сборку, в которой все элементы кода помещаются в один или несколько строительных блоков. Затем процедура CI проводит анализ статического кода и сообщает разработчикам об обнаруженных в сборке ошибках.

В случае обнаружения ошибок члены команды разработчиков должны быстро изучить и разрешить все вопросы, поскольку заблокированный конвейер сборки останавливает процесс разработки всей команды. Многие группы отслеживают показатели успешных сборок и процент ошибок, используя эти данные при поиске резервов для улучшения процесса разработки.

После того, как программное обеспечение упаковано, инструменты CI могут помочь вам перенести сборку программного обеспечения в среду его поставки, активизировать необходимые сервисы (например, перезапустить серверы приложений) и выполнить любые автоматизированные тесты. Эти шаги обычно называют непрерывной поставкой (continuous delivery, CD), а функции тестирования, встроенные в конвейер непрерывных интеграции и поставки (CI/CD), становятся компонентами непрерывного тестирования.

Команды, использующие в своей деятельности CI/CD, способны быстрее предлагать пользователям новые функции и расширения. Средства автоматизации и технологические процессы позволяют сократить объемы написания кода и уменьшить число функциональных дефектов. Технологические процессы такого рода укрепляют взаимодействие в команде и помогают создавать интеллектуальные, еще более инновационные решения. И все это начинается с непрерывной интеграции.

По данным Avast, количество атак, для которых применяется вредоносный код для майнинга в браузере, меняется вслед за колебаниями курсов криптовалют. Киберпреступники планируют свою деятельность с учетом популярности цифровых активов, считают аналитики компании. За последние несколько месяцев число атак снизилось — вместе со стоимостью большинства цифровых денег. Одной из причин этого являются расходы киберпреступников: им нужно поддерживать собственные сайты, разрабатывать новые уловки и обслуживать командные серверы. Поэтому майнинг прибылен только в определенное время, рассказал директор департамента по исследованиям угроз Avast Михал Салат.

Майнер запускается в браузере, а потому заражению может подвергнуться практически любое компьютерное устройство. Вредоносная программа скрыто работает в фоновом режиме на любом устройстве, вне зависимости от того, обладает ли пользователь какой-либо криптовалютой. Часто злоумышленники добывают Monero, обеспечивающую большую анонимность и конфиденциальность владельцев по сравнению с тем же биткоином.

Между тем 41% россиян не обеспокоены тем, что их устройства могут использоваться для незаконной добычи криптовалюты, выяснили в Avast. 32% и вовсе считают, что они не могут стать жертвами криптоджекинга, потому что не владеют майнинг-фермами и не занимаются добычей криптовалюты. При этом 82% опрошенных о такой угрозе в принципе слышали.

Для защиты от криптоджекинга и других атак (в том числе, мобильных угроз, уязвимостей устройств Интернета вещей и др.), а также оптимизации производительности компьютеров в Avast представили новые версии Avast Cleanup для ПК и Mac. Улучшенные программы обнаруживают рекламные приложения, пробные версии программ, панели инструментов и другое лишнее предустановленное ПО.

Avast Cleanup для ПК формирует список всех установленных программ с присвоенным им рейтингом, составленном на основе эвристических алгоритмов, рекомендательного механизма Avast, а также облачного пользовательского рейтинга. Если какая-либо программа вызывает сомнения, ее можно поместить в «карантин». Функция «Спящий режим» временно замораживает всю фоновую активность приложения, что повышает производительность ПК. Avast Cleanup для Mac предлагает новую функцию Photo Cleaner, которая позволяет обнаружить некачественные фотографии и дубликаты и предлагает рекомендации по их удалению.

Также компания выпустила новую версию антивируса Avast 2019. Обновленная программа предлагает режим «Не беспокоить», защиту персональных данных и распознавание угроз с помощью искусственного интеллекта.

Функция «Не беспокоить» позволяет не отвлекаться на оповещения от различных сервисов во время работы. Благодаря ей вредоносный код не может просматривать и изменять файлы. Искусственный интеллект находит фишинговые сайты путем автоматической проверки URL-адреса сайта на наличие подозрительных маркеров, метаданных домена и проверки визуальных деталей сайтов. Интеллектуальное сканирование в состоянии отслеживать вирусы, сетевые проблемы и т.д. одновременно – процесс запускается одним щелчком.

Новая версия Avast 2019 доступна для Avast Free Antivirus, Avast Internet Security и Avast Premier. Avast Free Antivirus защищает от программ-вымогателей, криптоджекинга, шпионских программ, фишинга, вредоносных URL-адресов в Интернете и вложений. Программа предупреждает об угрозах безопасности в домашней сети с помощью Wi-Fi Inspector и предлагает управление паролями через Avast Пароли. Она тоже имеет режим «Не беспокоить» и использует искусственный интеллект для блокировки продвинутых фишинговых атак. Avast Internet Security помимо этого предоставляет расширенную защиту от программ-вымогателей, запуск файлов в безопасной среде, брандмауэр и защиту от спама. Avast Premier ко всему прочему дает защиту от слежки через веб-камеру.

Предприятия малого и среднего бизнеса могут заказать Avast Business Antivir, Avast Business Antivirus Pro или Avast Business Antivirus Pro Plus. Программы предолагают консоль управления Avast Business Management Console и управляемое рабочее место Avast Business Managed Workplace для удобной защиты корпоративных сетей.

С вождем (официальная должность) «Кнопки» Андреем Завьяловым мы встретились в интересное время. Компания, специализирующаяся на аутсорсинге бухгалтерских и юридических сервисов, готовится к выходу на новый для себя рынок продажи технологий. Хороший повод поговорить об автоматизации, применимости и масштабируемости облачного аутсорсинга, состоянии рынка бухуслуг и о том, что будет, если посадить на одном этаже офисного здания тысячу бухгалтеров.

- Если попробовать описать одной фразой, «'Кнопка' – это…»?

Прямо сейчас мне сложно ответить на этот вопрос. Мы работаем над тем, чтобы технологии, которые мы отработали внутри «Кнопки», – нейронные сети, роботы и прочие штуки – можно было продавать другим участникам рынка. Если раньше я бы сказал, что «Кнопка» – это бэк-офис для малого бизнеса, то теперь мы идем к тому, чтобы «Кнопка» стала бэк-офисом для аналогичного нам бизнеса.

- Бэк-офис для бэк-офиса?

Бэк-офис для другой аутсорсинговой компании.

- Применима ли эта модель для других видов процессов, например для оптимизации закупок, для ИТ, может быть, для чего-то еще?

Вероятно, да, но мы сфокусированы на бухучете. Мы автоматизируем ввод первичных документов в систему. Это не просто распознавание. Мы берем скан документа и в качестве результата возвращаем бухгалтерскую проводку. Возможно, похожие технологии можно использовать где-то еще, например, в закупках.

- Если говорить не про ИТ, а про бизнес-модель, кроме бухгалтерии, есть еще какие-то процессы, стоящие в очереди на аутсорсинг?

Конечно. Например, «Тинькофф Банк» на своих мощностях стал продавать клиентам услуги колл-центра. Если я клиент «Тинькофф» и мне надо обзвонить две тысячи человек, я могу заказать эту услугу у них.

- Существуют ли в России и мире компании, которые реализуют бизнес-модель «Кнопки» и про которые вы можете сказать, что вы с ними прямые конкуренты?

В России основные игроки на этом рынке — это, как ни странно, банки. Они идут в предпринимательский low-сегмент. Появляется новая категория клиентов — самозанятые, которые будут платить 4%. Это несколько десятков миллионов человек. Банки хотят оказывать им услуги по ведению налогового учета. ИП и малым предприятиям, которые платят 6%, они предлагают налоговый и бухгалтерский учет. Наше поле — устоявшийся, стабильный бизнес, у которого уже есть сотрудники. Этим компаниям мы предлагаем облачный бэк-офис.

Такого в мире больше нет. Облачные CRM, 1C-Bitrix – они решают узкие задачи. Мы решаем широкую задачу: закрываем бухгалтерские и юридические вопросы сопровождения бизнеса. Разница огромная. В отличие от CRM, здесь высокая ответственность, штрафы, регламенты. Никто не выставит бизнесу штраф за неверное использование CRM, но, если бухгалтер не сдал какую-то отчетность, заблокируют счета в банках.

- Воспроизвести вашу бизнес-модель никто не захотел, не догадался или не смог?

Мы недавно с ребятами вспоминали запуск «Кнопки» и поняли, что даже мы не готовы второй раз это сделать. Очень сложно. Тяжелая неблагодарная работа.

Бухгалтерия жестко зарегламентирована. Там работают очень странные люди. Они не плохие и не хорошие, они своеобразные, заточенные под определенные вещи. Пытаться из бухгалтерии сделать сервис, а потом еще объяснить бухгалтеру, что часть работы будет делает робот или нейронная сеть… Бухгалтер это воспринимает как вторжение в свое личное рабочее пространство. Типичная реакция: «Нет, мы лучше, чем ваш робот, знаем, как делать банковскую проводку». Иногда приходилось прямо-таки заставлять использовать эти технологии. Потому что за ними будущее, как бы банально это ни звучало.

Часто задают вопрос, почему вы вообще стали писать роботов, нейронные сети, распознавание? У нас не было изначально такой задачи. Мы обслуживали предпринимателей с помощью бухгалтерских рук. В какой-то момент число ошибок бухгалтеров стало очень большим. Мы пробовали разные подходы: правильное отношение к ошибкам, «бирюзовая компания»… В итоге стало понятно, что не ошибаться может только «нечеловек».

- Сколько сейчас клиентов у «Кнопки»? Какие планы роста?

У нас полторы тысячи активно работающих клиентов. Раньше мы планировали инвестировать в увеличение клиентской базы. Сейчас хотим двигаться в сторону продажи технологий.

- Из-за проблем с масштабированием бизнеса?

Благодаря тому, что мы создали методики бухгалтерского и юридического сопровождения, мы можем масштабироваться без особого увеличения штата. После ошибок это была вторая причина придумать технологии автоматизации. Мы просчитали бизнес-модель и поняли, что можем нанять хоть тысячу бухгалтеров. Даже при таких объемах модель будет работать и приносить прибыль. Но тысяча бухгалтеров? Это зомби-апокалипсис! Поэтому мы стали думать, как, не увеличивая количество сотрудников, обслуживать больше клиентов. Еще один путь — самим использовать аутсорсинг. За счет того, что мы очень хорошо знаем бухпроцесс, мы знаем каждый кирпичик и умеем некоторые из этих кирпичиков отдавать на аутсорс. Это тоже позволяет хорошо масштабироваться.

- Насколько далеко зашла автоматизация? Момент, когда не останется ни одного бухгалтера, а будет несколько инженеров, которые обслуживают сервера, уже появился на горизонте?

Быстро это не произойдет. Существуют ФНС, Росстат и Пенсионный фонд: государственные структуры не будут с разговаривать с бизнесом электронно. Конечно, электронный документооборот появляется. Лидер в этом отношении — налоговая инспекция: в девяти случаях из десяти с ними можно решить вопросы дистанционно. Но остается 10%, которые пока не решаются. Пенсионный фонд требует личного присутствия. Если возникает проблема, ее можно решить только голосом. Пока структурированного общения с госорганами не получается, перед нами стоит одна из самых сложных инженерных задач – перевод неструктурированной информации в структурированную.

- Какие метрики вы используете, как измеряете эффективность своей работы?

Мы фанатики метрик — измеряем вообще все. Мы начали с исследования структуры работы бухгалтера. Мы стали замерять его рабочий процесс, иногда буквально секундомером. Стало понятно, что надо на каждый процесс закладывать отдельную метрику. Сколько документов заведено, сколько не заведено, каким клиентам робот отправил расчет налогов, каким нет, скорость ответа: 90% ответили за час, 100% ответили за 18 часов, 50% ответов уложились в 15 минут. Вся «Кнопка» построена на метриках. Это наш фетиш.

- Какие из них ключевые? Если тебе надо за минуту понять, хорошо ли работает какое-то подразделение, на что ты смотришь?

Вот такого у нас вообще нет. Как бы странно это ни звучало, к KPI у нас очень негативное отношение. Как только ты ставишь человеку или подразделению KPI, они фанатично начинают их исполнять, фокусируются на их достижении и больше не видят ничего вокруг. Поэтому у нас KPI оценивают не человека, а процесс.

- Какие платформы для коллективной работы вы используете?

«1С». Мы используем ее как ядро. «1С» обладает лучшей компетенцией актуализации форм отчетов перед государством. Как только государство меняет внешний вид налоговой декларации – это делает «1С». Это первый и базовый инструмент, как и у всех бухгалтеров России. У нас есть Slack. Это важный коммуникационный инструмент внутри компании. Мы используем Jira и собственное мобильное приложение.

- Основной инструмент коммуникаций с клиентом – чат?

Да. Чат, который мы самостоятельно написали.

- Клиент пишет в чат, что ему надо что-то сделать, и ваши ребята садятся и делают?

Да.

- Насколько эти удаленные коммуникации эффективны, могут ли они заменить живое общение? Много говорят о новых технологиях коммуникаций, видеоконференциях с высоким разрешением. Скажутся ли они на эффективности аутсорсинга?

В нашем бизнесе ничего подобного не нужно. У клиента есть потребность заплатить минимальный налог из всех вариантов, которые ему позволены законом. Для этого нужно проделать определенные простые действия: вовремя подавать документы на льготы, вовремя предоставлять все первичные документы, сдавать выписки, чеки, вторичную документацию. Необходимо показывать клиенту, каких документов не хватает, какова будет сумма налога. Разговаривать с бухгалтером клиенту не нужно.

Чем меньше клиент думает о бухгалтерии, чем меньше он ее видит, чем меньше он вообще о ней задумывается – тем лучше. Поэтому чат интереснее.

Идеальный способ коммуникации – аналог игры «Веселая ферма». Ты включил приложение, у тебя моргает: сюда отправь пару сканов документов, потому что их требует бухгалтер, здесь мигает запрос по увольнению или приему сотрудника, тут тебе загрузили платежки в банк, зайди их подпиши. Это не совсем чат. Чат тоже есть – когда возникают вопросы, которые надо обсудить. Но в целом все сводится к графическому пользовательскому интерфейсу.

Развитие идет в сторону геймификации: человек открыл приложение, собрал золото, построил шахты. Так же можно управлять бизнесом.

- «Кнопка» – это стартап?

Скорее нет, чем да. Что такое «стартап»? Компания, которая что-то новое придумывает? Да. Убыточная? Да. Прибыльная? Да. И на те же вопросы можно ответить «нет».

По внутренним ощущениям? Да, мы — стартап. Когда мы задумались о продаже технологий, я снова почувствовал дух авантюризма. Мы опять стартап, потому что мы начали делать что-то новое, вышли на новый рынок с новыми клиентами.

- Сколько времени прошло с создания «Кнопки» до выхода на оперативную безубыточность?

Три с половиной, даже четыре года.

- Называли цифру 10 млн долл. инвестиций в «Кнопку» – она похожа на правду?

Да. Хотя, смотря по какому курсу? По нынешнему – меньше. Но порядок такой.

- Есть мнение, что все бухгалтерские сервисы в России собирают крошки со стола «1С». Это так?

По большому счету, да, они зарабатывают как минимум столько же, сколько все остальные участники рынка бухуслуг, вместе взятые.

Но что считать рынком бухуслуг? Если посчитать, сколько платит РЖД своей дочерней компании, которая ведёт их бухгалтерию, тогда «1С» – просто один из игроков на этом рынке. Если мы отбрасываем крупные компании и банки – это будет другой разрез.

Если брать сегмент мелких компаний, самозанятых и ИП и убрать верхний слой, где работают зарубежные системы, то на «1С» придется 99% софта, которым пользуются для бухучета. Но они же зарабатывают на лицензиях. А рынок бухуслуг гораздо шире. В том же РЖД работает 8 тыс. бухгалтеров, приплюсуем сюда еще какой-нибудь Магнитогорский металлургический комбинат. Бухуслуги гораздо дороже софта внутри. Поэтому, кто у кого подбирает крошки со стола, – не знаю.

- Ты знаешь, что происходит с малым и средним бизнесом? Расскажи об этом. Как меняется бизнес твоих клиентов?

Мы не делаем таких наблюдений. Наверно, если я сяду с парой аналитиков и посмотрю на ту информацию, которая у нас есть, я смогу рассказать, что происходит в каждой компании, кто как платит и какие есть тренды.

Точно есть общероссийская тенденция перевода сотрудников в ИП, чтобы снизить налоговую нагрузку. Видно стремление максимально снизить налоги, но при этом оставаться в рамках закона…

- Этой тенденции уже три тысячи лет...

Разница в том, что раньше это делали без царя в голове. Некоторые предприниматели говорят: «Я вообще не буду вести бухгалтерский и налоговый учет. Пусть налоговая сама, что хочет считает. Выставили претензию, я заплатил». И он ждет, когда его поймают.

Сейчас таких стало меньше. Все прекрасно понимают, что юлить, вилять – дорого. Многие переходят из черной бухгалтерии в белую, и уже пытаются в рамках правового поля придумывать какие-то схемы, патенты, ИП.

Исчезла тема «рисования» документов. Раньше регулярно спрашивали, можем ли мы это сделать. Сейчас этот вопрос даже перестали задавать.

Второй по популярности вопрос был: «Ведете ли вы черную кассу?» Потому что бухгалтер обычно ведет «черную» кассу. Сейчас такого понятия практически нет. Или совсем нелегальный кеш, либо все уже законно. Эта разница стала очень явной: «черное» стало совсем черным, а «белых» стало больше.

- Блиц, короткие вопросы, на которые ты можешь отвечать не обязательно коротко. Хороший формат, не я придумал. Agile работает?

Да. Прямо большими буквами — ДА.

- Выход на биржу или продажа стратегам?

Первое. Стратегов нет, потому что нет личностей. Мы обдумывали вариант не продавать бизнес полностью, но найти способ взаимодействия со стратегом с вероятным дальнейшим выкупом или что-то еще… Но говорить об этом не с кем. Либо получается такая же токсичная история, как сейчас у Сбербанка с «Яндексом».

- Если ты застрянешь в лифте с Нуралиевым, о чем ты с ним поговоришь?

Мы долго будем разговаривать: про технологии, про будущее аутсорсинга и бухгалтерии, куда это все идет. У него свой взгляд на ситуацию в бизнесе, очень интересный. Это человек, которого я по всем параметрам уважаю. Мне было бы интересно застрять с ним в лифте на подольше. И разговаривали уже не раз, и есть еще много о чем поговорить.

Практическая конференция Agile.DevOps.ITSM 2018, проведенная издательством «Открытые системы», собрала более 200 участников из разных сфер экономики и госуправления. Ее основными темами, кроме собственно опыта развития деловых информационных систем и соответствующих методик и инструментария, стали цифровая трансформация, специфике применения Agile при работе с государственными заказчиками и кадровые вопросы.

Трансформация и Agile

С рассказа о цифровой трансформации и началась конференция. Максим Григорьев, управляющий партнер Gartner, до относительно недавнего времени — начальник Центра финансовых технологий Банка России, показав, что меняет трансформация в продуктовой линейке (появляются новые продукты), каналах взаимодействия с покупателем (взаимодействия они становятся омниканальными и «мгновенными») и на производстве (оно становится «цифровым»).

Меняется и ИТ-система — она становится трехслойной. «Внизу», в основе всего, лежат маломеняющиеся монолитные транзакционные системы, «вверху» — быстроразрабатываемые сервисы. А между ними — промежуточный слой, который должен состыковать две столь разные модели разработки. И если на «монолит» в 2016 году приходилось 90% ИТ-бюджета, а на инновации — 1%, то уже в 2020-м, как полагают в Gartner — 50% и 15% (траты на промежуточный слой тоже вырастут — с 9% до 35%).

На эти 15% (а в немалой степени — и на 35% «промежуточных») могут претендовать Agile-команды. Без новых подходов к программированию, позволяющих быстро создавать новую функциональность, трансформация не состоится.

Как сделать государство гибче?

Государство у нас — один из крупнейших заказчиков, в том числе — в области ИТ. Об особенности работы с ним рассказали Дмитрий Матвеев, до недавнего времени возглавлявший развитие портала госуслуг, и Сергей Добриднюк из компании «Диасофт» (она провела в апреле-июне работы по переводу на «Перспективную платежную систему России» Центробанка и всех 480 банков страны).

Их основные выводы не удивительны — при работе с государством гораздо больше формальностей; иерархия заказчиков делает процессы согласования медленными; ошибку в техзадании практически невозможно исправить; со стороны заказчика (то есть — государства) не всегда есть специалисты нужной квалификации — а просто взять и нанять его невозможно. Также, как заплатить приглашенному на проект специалисту «выше среднего по региону».

Разумеется, на всякое государственное требование найдется более-менее хитроумное решение для его обхода или удовлетворения. Например, до руководителя высокого уровня зачастую проще «достучаться» через соцсеть, минуя фильтр из секретарей и референтов. Если у заказчика нет специалистов по каким-либо аспектам — можно взять соответствующую работу на себя, получится быстрее и, в целом, дешевле. А для того, чтобы в «критические» для госсектора ноябрь-декабрь, когда необходимо и продукт сдать и додписать большое количество документов, обеспечить большую длительность взаимождействия с заказчиком в течение рабочего дня, в «Диасофте» привлекли в команду сотрудников из территориально разнесенных филиалов, так что заказчик получал почти 15 часов работы команды над его проектом, вместо «пересечения» всех сотрудников всего на три-четыре часа в день.

Agile в бизнесе

Николай Кныш («Райффайзенбанк»), рассказывая об опыте трансформации компании отметил, что первые три года, с 2013-го по 2016-й, прошли практически впустую. Эксперименты с внедрением методологий Scrum и Kanban шли хаотически, глава банка в процессе не участвовал, в результате 95% организации остались на старых методах разработки.

В 2016-2017 годах CEO стал играть роль «владельца продукта», были созданы кроссфункциональные команды, процесс внедрения новых методов был упорядочен и в результате начали свою работу более двух десятков команд.

Начиная с этого года генеральный директор и члены совета директоров взяли на себя роль «команды трансформации» и трансформация пошла полным ходом, поменялась иерархическая структура, возникли новые роли, продукты стали запускаться гораздо быстрее.

Лина Чуднова («Неофлекс») рассказала о проектах в транспортной компании ПЭК, неназванном банке и Национальном клиринговом центре. Задачи в проектах были весьма различны, но во всех трех случаях заказчика (и бизнес-структуры, и ИТ-подразделения) удалось вывести из пресловутой «зоны комфорта» работы по старинке. Это потребовало некоторых усилий — «нельзя росто так взять, и внедрить DevOps», однако в итоге бизнес получил существенно большую гибкость и уменьшение времени вывода новых услуг в эксплуатацию. Основной вывод Чудновой таков: развивающийся бизнес готов платить за ИТ-решения, но «не знает», что ему нужен DevOps и, соответственно, не готов платить за перестройку процессов. Натолкнуть его на эту мысль можно вовлекая бизнес-заказчика в создание решений — и тогда он сам придет к мысли о необходимости DevOps.

DevOps и его команда. Как ее создать?

«Прийти к мысли» о необходимости перейти на новые методы разработки -это только часть дела. Необходимо создать команду, способную работать по-новому. О трудностях ее создания говорили многие выступающие.

Одна из причин, как отметил Олег Скрынник (компания Cleverics), все участники процесса разработки програмного обеспечения (аналитики, тестировщики и разработчики) — считают себя умнее коллег по ИТ-цеху и уж конечно умнее сотрудников бизнес-подразделений.

Для того, чтобы заставить их работать вместе, необходимо ломать административные барьеры и заставлять их сидеть и работать вместе, учить разговаривать друг с другом, «слушать и слышать».

Задача эта лежит на наставниках, scrum-мастерах. «А их нет», — резюмировал Скрынник. И откуда брать, непонятно, поскольку рынок труда в этом сегменте и перегрет («кандидаты в мастера» требуют больших зарплат) и пуст (результата дорогие специалисты зачастую не дают).

Выращивать в своем коллективе — но из кого? Менеджеры проектов в scrum-мастеров «перековываются» плохо. Они остаются менеджерами, которые привыкли не «зажигать глаза» у своих сотрудников, а «поджигать под ними стулья».

Scrum-мастер «из программистов» в душе остается программистом, его взгляд на мир, как считает Кныш, специфичен, да и с социализацией у программистов не слишком хорошо. В ходе обсуждения была высказана идея брать психологов и обучать их, поскольку обучить психолога «скраму» проще, чем делать менеджеров и программистов знатоками человеческих душ.

Идея эта многим показалась интересной, однако «девочка-психолог из HR» уже стала именем нарицательным в мире ИТ, так что реакция программистов на scrum-мастера из психологов может быть неоднозначной.

Олег Егоркин («Ростелеком») предложил создавать внутри компаний, особенно территориально распределенных, гильдии — профессиональные сообщества, объединяющие специалистов из разных филиалов, работающих над одним продуктом. Это даст возможность сотрудникам обмениваться знаниями о продуктах, повышать их квалификацию, создавать кадровый резерв.

При этом он подчеркнул роль рукоуодства компании в процветании гильдий. Без этой поддержки — как моральной (положительное отношение к тому, что специалисты общаются, а не разрабатывают «еще одну фичу»), так и материальной (выделение средств на конференции и прочие мероприятии, внешние и внутренние) — работа в гильдиях с большой вероятностью заглохнет.

В интернет-магазине Wildberries к кадровой проблеме подошли с другой стороны. Там классифицировали сотрудников «по Афанасьеву». Она заключается в том, что личность «разбивается» на «эмоции», «логику», «физику» и «волю», их «порядок» и определяет личность. Скажем ИТ-специалисты — это ЛВФЭ (Лао-цзы) или ЛВЭФ (Энштейн), а управленцы — ВЛЭФ (Сократ) или ВЛФЭ (Ленин).

При этом команды разработчиков Андрей Ревяшко, технический директор Wildberries, «раздал» по бизнес-заказчикам. Теперь главы подразделений сами определяют, какие задачи для них приоритетны и оплачивают заказы из «своего» бюджета. По словам Ревяшко, эта мера, помимо прочего, резко сократила количество проектов, в бизнес-структурах стали гораздо внимательнее смотреть на то, действительно ли им так уж нужно то или иное усовершенствование ПО, или лучше потратить деньги на что-нибудь другое.

Правда ли, что agile и проекты в госорганизациях – «вещи несовместные»? Доклады сессии «Опыт» практической конференции «Agile.DevOps.ITSM 2018», проведенной издательством «Открытые системы», демонстрировали, что это не так.

Цифровизация в госорганизациях стоит на повестке дня, меняется стиль госуправления, власть стремится реализовать взаимодействие с гражданами посредством электронных услуг, стать максимально открытой с помощью порталов и сайтов и совершенствовать свою деятельность, опираясь на современные ИТ-инструменты. Поэтому в соответствующие ИТ-проекты неизбежно проникают новые веяния. Правда, творческий подход, без которого немыслим agile, в таких проектах не всегда очевиден. Как заметил Сергей Добриднюк из компании «Диасофт»: «творчество в госорганизациях – явление, которое есть, но возможно у нас нет тех органов чувств, которые позволяют его заметить».

Полноценному проникновению гибких подходов в госпроекты мешает множество объективных условий, некоторые из них перечислил Добриднюк. Это необходимость долгой экспертизы и согласований любого изменения («в итоге, когда все сделано, реализовывать проект, возможно, придется другому поколению чиновников»), строгие правила финансирования (их нарушение исключено), фискированные рамки проекта, недостаток высококвалифицированных кадров, избыточная отчетность.

Тем не менее в реальной практике элементы agile, необходимые для успешного и оперативного завершения проекта, удается интегрировать с этими, казалось бы, «железобетонными» принципами госИТ. Добриднюк поделился некоторыми рецептами на примере запуска в июле этого года «Перспективной платежной системы России», инициированного Банком России, реализованного государственным «МСП банком» в партнерстве с компанией «Диасофт» и задействовавшего все банки страны.

В частности, оказалось, что современные чиновники и даже топ-менеджеры госкорпораций, как правило, не избегают присутствия в соцсетях, более того, дорожат своей репутацией там, и этот канал можно использовать как действенный инструмент оперативной связи. Для доходчивого описания заказчику бизнес-архитектуры решения применили удобные средства визуализации в стиле «комиксов», что позволило наглядно объяснить основные идеи проекта прежде чем они были формализованы в строгом ТЗ. Взаимной вовлеченности заказчика и исполнителя способствовал «перехват ответственности»: участники команды разработки брали на себя часть функций заказчика из госорганизации, на которые у последнего не хватало компетенций, и, наоборот, давали «порулить» заказчику в процессе выработки деталей технического решения и управления разработчиками, если это помогало лучше донести входные требования.

Сергей Добриднюк рассказал, что мешает проникновению гибких подходов в госпроекты и как их тем не менее можно там использовать

Департамент информационных технологий Москвы не может не быть примером показательного исключения из правил работы ИТ в госорганах, иначе столица не выбилась бы в лидеры мировых рейтингов цифровых городов. Михаил Потоцкий, руководитель продукта Service Manager в ДИТ, рассказал о придуманной им agile-схеме реализации запросов на изменения платформы, на которой базируется техподдержка всех информационных систем «электронной Москвы». «Мы просто обязаны показывать пример качественной и при этом гибкой работы другим продуктам, которые использует город», — отметил Потоцкий.

С платформой постоянно работают около 700 пользователей, в ней функционируют десятки взаимосвязанных процессов, что необходимо учитывать при проведении изменений («меняя одну функцию, нельзя сломать множество других»). При этом технологическое окно для вывода изменения в продуктив – несколько ночных часов, в рабочее время никакие простои не допустимы.

До недавнего времени удавалось выполнять три-четыре запроса на изменения в месяц, скопилась солидная очередь нереализованных изменений. Для того чтобы увеличить скорость выполнения запросов, работы были распараллелены. Но возникла проблема – как в этих параллельных потоках разработки организовать тестирование, чтобы в очередной итоговый релиз попадали только работоспособные функции. Решение оказалось на первый взгляд очевидным, но, как рассказал Потоцкий, оно потребовало серьезной трансформации не только процессов, но и культуры работы команд.

Теперь в параллель выполняется только рабочее тестирование, и за него отвечают команды разработки, а приемочное реализуется для релиза в целом и выполняется с минимальными затратами, поскольку в итоговый релиз попадают отфильтрованные рабочим тестированием, полностью готовые функции (а не компонуются технологически близкие, как это делалось раньше). В итоге скорость выполнения запросов на изменения выросла до 20-30 в месяц, очередь запросов сократилась почти на половину.

«Это было не упражнением по изменению технологий тестирования, но трансформацией подхода к работе, синтезировавшей несколько методологий управления. Из принципов Lean была взята нацеленность на результат – ускорение обработки запросов – и отсечение всего лишнего, что достижению этого результата мешает. Из ITSM – организация процессов, из Agile – коллективные методы работы. И очень важна корпоративная культура – проведение этих идей в жизнь стало плодом совместной работы команды, а не бездумным исполнением воли руководителя», – рассказал Потоцкий.

Большой бизнес становится эмоциональным.

Пользовательские интерфейсы и другие аспекты корпоративных компьютерных систем все чаще разрабатываются для распознавания эмоционального состояния и настроения пользователей, а также для имитации эмоций при взаимодействии с людьми.

В опубликованном в январе 2018 года отчете аналитики Gartner утверждают, что уже в ближайшие четыре года устройства «будут знать о вашем эмоциональном состоянии больше, чем члены вашей семьи».

Глубинное обучение помогло улучшить анализ эмоционального состояния и дополнить основные эмоции – счастье, удивление, гнев, печаль, страх и отвращение – еще двадцатью более тонкими оттенками, к которым относятся, например, благоговейный трепет, радостное удивление и ненависть. (Психологи говорят о том, что у людей проявляются 27 различных эмоций.)

В Университете штата Огайо разработана программа, позволяющая по фотографии и выражению лица распознавать 21 эмоцию. И вот что поражает: по заверениям исследователей, их система выявляет эмоции лучше человека.

Для внедрения эмоциональных интерфейсов на предприятии есть по крайней мере две причины: важная и очень веская.

Сначала о важной.

Эмпатия стимулирует бизнес

«Экономика эмпатии» – это денежная или деловая ценность, создаваемая искусственным интеллектом, который обнаруживает и имитирует человеческие эмоции, возможность, трансформирующая клиентское обслуживание, виртуальных помощников, роботов, безопасность на предприятиях, здравоохранение и транспорт.

В ходе опроса, проведенного Frost & Sullivan по заказу компании Cogito, 93% респондентов заявили, что взаимодействие со службой поддержки решительным образом влияет на восприятие клиентом компании. А эмпатия является одним из ключевых факторов качественного взаимодействия.

Программное обеспечение искусственного интеллекта Cogito, построенное на основе результатов поведенческих исследований лаборатории Human Dynamics Lab Массачусетского технологического института, анализирует эмоциональное состояние клиентов и мгновенно пересылает соответствующую информацию сотрудникам контакт-центра, что помогает им лучше сопереживать клиентам.

Технология такого рода наделяет персонал контакт-центра сверхспособностями к сопереживанию, что в свою очередь заметно улучшает внешнее восприятие организации.

Компании Affectiva и Realeyes предлагают облачные решения, использующие веб-камеры для отслеживания выражения лица и частоты сердечных сокращений (распознавая биение пульса на коже лица). Такие решения применяются в том числе и в исследованиях рынка (потребители смотрят рекламу, а компьютер анализирует их отношение к видеоряду и рекламному тексту).

Предприятия рассматривают и экспансию в другие области, например, в сферу здравоохранения, где автоматизированные call-центры могут обнаруживать в голосе звонящего депрессию или боль, даже если он не выражает их вербально.

Робот Forpheus, созданный японской компанией Omron Automation и продемонстрированный в январе на выставке потребительской электроники CES, играет в пинг-понг. В арсенал его навыков игры в настольный теннис входит способность читать язык тела, анализируя таким образом настроение соперника и уровень его мастерства.

Впрочем, основным предназначением этого робота является не пинг-понг, а промышленные машины, которые, работая «в гармонии» с людьми, повышают тем самым производительность труда и уровень безопасности. Читая язык тела фабричных рабочих, промышленные роботы прогнозируют направление и характер их перемещений.

Роботы Sanbot, Pepper и 3E-A18, выпускаемые соответственно компаниями Qihan Technology, SoftBank Robotics и Honda, помогают людям воспринимать информацию на стендах аэропортов, торговых центров, гостиниц и в других местах. Они распознают и имитируют человеческие эмоции, выдавая благодаря этому полезный ответ на любой заданный вопрос. Эти роботы умеют читать язык тела, анализировать голосовые нюансы и выражение лица, распознавая чувства пользователя и моменты, когда он находится в замешательстве.

Другим крупным и очевидным направлением применения технологий распознавания эмоций являются автомобили и грузовики. Используя биометрические датчики и камеры на приборной панели, в сиденьях и ремнях безопасности, бортовые средства искусственного интеллекта распознают у водителя состояние стресса или усталости. Автомобили, распознающие эмоции, способны уменьшить количество дорожно-транспортных происшествий и удешевить страховку.

Компания Ford, например, в сотрудничестве с ЕС занимается разработкой подобной системы.

Создатели технологий распознавания эмоций не ограничиваются анализом фотографий, видео и разговорного языка.

Решение IBM Watson поддерживает функцию «анализатора тона», которая выявляет эмоции и даже сарказм при письменном общении.

Несмотря на то, что приложения эмоционального искусственного интеллекта очень широко применяются на предприятиях, впервые они были использованы в потребительской сфере и общественной жизни.

Недавно в Facebook зарегистрировали патенты на «фильтры селфи, распознающие эмоции». Идея заключается в выборе для селфи подходящей «маски» на основе выявленных на фотографии эмоций. Например, если человек на фотографии кажется грустным, в качестве фильтра по умолчанию используются мультяшные слезинки. А человек, который выглядит счастливым, получает фильтр «счастливого панды».

В видеоигре Nevermind биологическая обратная связь позволяет распознать настроение игрока и подстроить соответствующим образом уровень сложности. Игра становится тем сложнее, чем более испуганным выглядит игрок. (Здесь используется технология, разработанная компанией Affectiva.)

Все это тривиальные приложения, но они помогут обществу привыкнуть к идее программного обеспечения, распознающего эмоции.

В Великобритании правительство использует специально разработанный компаниями FlyingBinary и Emrays сервис G-Cloud 10, чтобы держать руку на пульсе настроений, которые определяются на основе эмоций, выявляемых в публикациях и комментариях в социальных сетях.

А для людей, живущих в Китае, первое столкновение с искусственным интеллектом происходит уже в школе. В марте классные аудитории в китайских школах начали оснащаться видеокамерами, которые используют искусственный интеллект для распознавания эмоционального состояния учеников. (Кроме того, система отслеживает, что делают дети в каждый конкретный момент.) Учащиеся ранжируются даже по тому, насколько они сосредоточены. Нужно не просто внимательно смотреть и слушать, но еще и демонстрировать свою сосредоточенность.

Эмоции и эмпатия во многих отношениях стимулируют бизнес. Это то, что касается важной причины применения таких технологий.

А теперь о веской причине.

Эмоции необходимы для общения

Искусственный интеллект и роботы – это машины, а люди – нет.

Согласно распространенному заблуждению, содержание наших слов есть суть человеческого общения. На самом же деле, люди общаются при помощи не только слов, но и интонации голоса, выражения лица, жестов и языка тела.

Вот почему общение по электронной почте чревато недопониманием. Без невербальных сигналов существенная часть смысла теряется.

В богатой истории вычислительной техники общая тенденция такова: по мере того, как компьютеры становятся все более мощными, существенная часть этой вычислительной мощности тратится на повышение качества взаимодействия между машиной и пользователем.

Когда-то давно в качестве интерфейса использовались переключатели, перфокарты и перфоленты. Общаться на двоичном языке компьютеров человеку было тяжело. Затем произошел довольно быстрый переход от командной строки к графическому интерфейсу и далее к интерфейсу голосовому. С каждым последующим этапом машине становится все тяжелее поддерживать интерфейс, упрощающий взаимодействие для человека.

Проблема в том, что сегодняшние голосовые интерфейсы не удовлетворяют существующие потребности, поскольку оперируют исключительно словами, а не невербальными сигналами. Когда вы разговариваете с голосовым помощником, произнесенные вами слова преобразуются в текст, и именно текст затем анализируется. В будущем для понимания смысла и контекста анализироваться будут как текст, так и голосовая интонация.

Главное преимущество эмоционального искусственного интеллекта заключается в том, что взаимодействие между человеком и машиной все чаще происходит как на вербальном, так и на невербальном уровне, что способствует улучшению понимания с обеих сторон.

Наиболее интересной сферой применения средств распознавания и имитации эмоций могли бы стать наши повседневные виртуальные помощники. В новых версиях Siri, Google Assistant, Alexa и Cortana взаимодействие будет интерпретироваться по-другому, на основе эмоций пользователя.

В октябре я уже говорил о том, что камера iPhone X и функции Face ID открывают путь к высококачественному распознаванию эмоций смартфонами. Теперь целая отрасль быстро продвигается вперед в деле создания телефонов с эмпатией.

Ведущий производитель телефонов в Китае, компания Huawei (у которой, по ее данным, в настоящее время насчитывается 110 млн пользователей), работает над модернизацией существующего виртуального помощника и его оснащением средствами искусственного интеллекта, умеющими распознавать эмоции пользователя.

Все крупные поставщики виртуальных помощников – Apple, Amazon, Google, Samsung – стараются улучшить голосовое взаимодействие за счет использования датчиков эмоций и имитаторов с искусственным интеллектом.

Суть в том, что эмоциональные машины улучшают конечный результат. Они добиваются этого самыми разными способами, но наиболее важным из них является улучшение взаимодействия между людьми и системами, поддерживающими бизнес.

Представители группы компаний «Черкизово» и «Открытых технологий» раскрыли детали проекта создания роботизированного завода по выпуску сырокопченых колбас, введенного в действие летом 2018 года в деревне Топканово городского округа Кашира.

По словам Дениса Горбунова, руководителя проекта «Черкизово», на новом заводе полностью исключено вмешательство сотрудников в автоматизированный цикл производства колбасных изделий — задействованы только водители автомашин и вилочных погрузчиков.

«ИТ-инфраструктура предприятия обеспечивает его бесперебойную работу, включая планирование, производство, логистику, закупки и ряд других бизнес-процессов, позволяет контролировать производственную ситуацию от поступления партий сырья до выпуска готовой продукции, предоставляет возможность увязывать техобслуживание и ремонты с финансированием и логистикой, а также оперативно формировать управленческую отчетность», — пояснил Горбунов.

Мониторинг состояния производства осуществляется на основе данных, формируемых контрольными точками; каждая из них предоставляет сведения о ситуации в одной из пяти зон, на которые разделен производственный процесс.

Эти сведения поступают в приложения планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP) и управления производственными процессами (Manufacturing Execution System, MES). Оба решения созданы на основе платформы SAP S4/HANA. Система MES разработана чешской компанией Sabris на базе ее продукта Sabris SAP for Food.

Один из важнейших компонентов системы управления автоматизированным производством — это сетевая инфраструктура нового завода, площадь корпусов которого превышает 35 тыс. кв. м. Ее разработкой и вводом в действие занимались специалисты компании «Открытые технологии».

Специальными требованиями к сетевым решениям, которые наши применение на новом заводе, стали значительный объем беспроводных коммуникаций в соответствии со спецификациями робототехнических комплексов и высокий уровень готовности сети Wi-Fi, которая обеспечивает работу производственного оборудования. Наряду с этим, требуются устройства в защищенном исполнении; некоторые их них размещаются в «чистых» зонах, где производится ежедневная мойка оборудования.

Сетевая инфраструктура завода в Топканово – не первый опыт сотрудничества «Открытых технологий» и группы «Черкизово». Так, три года назад была создана корпоративная сеть передачи данных на базе оборудования Cisco Systems, объединившая две сотни производственных объектов группы.

Поэтому вполне логичным выглядит использование решений Cisco и в сети нового завода, хотя, как подчеркивают ее создатели, все продиктованные условиями соответствующего тендера условия были соблюдены.

Суммарное количество портов заводской сети превышает четыре сотни, причем 250 из них выполнены в соответствии с требованиями защиты от пыли и влаги IP68, отметил Дмитрий Горчаков, ведущий инженер-конструктор «Открытых технологий»; все 80 точек доступа беспроводной сети размещены в герметических боксах.

Использование единого бренда телекоммуникационного оборудования на предприятиях группы «Черкизово» упрощает эксплуатацию, а также оптимизирует затраты на администрирование и сети, считают в «Открытых технологий».

Кабельная инфраструктура завода создана на базе продуктов группы компаний Telegartner, специализирующейся на производстве коммутационного оборудования для систем связи и передачи данных, и отечественного производителя ДКС, выпускающего конструктивы для кабельных трасс.

Высокий уровень автоматизации производственных процессов на базе роботизированных комплексов и поддерживающих их ИТ-решений обеспечивает выполнение широкого спектра требований биологической безопасности, в том числе действующих в странах Евросоюза, утверждают в «Черкизово».

Для прослеживания прохождения различных видов сырья по технологической цепочке вся тара снабжена RFID-метками производства Texas Instruments, позволяющими детально контролировать его температурные режимы и ряд других параметров.

Автоматизация и роботизация, по словам Горбунова, позволили уменьшить численность персонала на заводе до 200 человек; на соизмеримых же по мощности традиционных производствах занято около 700.

Проектная мощность завода, инвестиции в создание которого составили около 7 млрд руб., — 80 тонн продукции в сутки или почти 30 тыс. тонн в год, что, как считают в «Черкизово», позволит в 2019 году выйти на треть емкости российского рынка сырокопченой колбасы.

В мае на Петербургском международном экономическом форуме было объявлено о планах «Черкизово» реализовать совместно с Минсельхозом крупный инвестиционный проект «Кашира-2», в рамках которого в Каширском районе планируется еще один производственный комплекс в области мясопереработки.