Дмитрий Гапотченко

Пришествие в нашу жизнь новой технологии обычно идет строго «по Гартнеру». Сначала она забирается на пик ожиданий — аналитики и вендоры говорят о ее сияющих перспективах. Потом наступает период разочарования, с соответствующей тематикой выступлений. Этот период, в свою очередь, сменяется «временем практиков», которые рассказывают о том, что они сделали, — результаты оказываются не такими грандиозными, как обещалось вначале, но «все работает».

В случае с RPA (Robotic Process Automation) кривая Gartner сжалась — уже на первой российской специализированной конференции «Роботизация бизнес-процессов 2019», которую провело издательство «Открытые системы», речь шла одновременно о блестящих перспективах инновационной технологии, о трудностях и уже накопившемся опыте внедрения.

О «светлой стороне» RPA уже говорилось в ряде материалов Computerworld Россия. В этой статье собраны предостережения и опасения, высказанные во взятых накануне конференции и в ее ходе интервью, в выступлениях и в частных беседах.

Излишний энтузиазм сверху...

Первое, что может сыграть злую шутку с желающими внедрить RPA, — обещание, что этот процесс будет быстр и недорог: «дешевизна» и «скорость» — понятия относительные. Заказчик, особенно «внутренний» (при внедрении своими силами), наверняка преисполнится излишних ожиданий, которые стоит «приземлить» до начала проекта.

Безусловно, внедрить программного робота дешевле и быстрей, чем обеспечить полноценную интеграцию через API (собственно, в этом и заключается одно из главных достоинств подхода RPA). Но, например, по оценке компании Advanced Digital Technologies, российского партнера одного из лидеров данного сегмента ИТ-рынка, Automation Anywhere, на «доллар за лицензию» приходится услуг на 5-7 долл. Цифры, приятные для внедренцев, но не для клиентов.

Что касается сроков, то все практики в один голос говорят, что экономить на длительности аналитической стадии, когда идет изучение роботизируемых бизнес-процессов, нельзя. Она занимает не меньше времени, чем сам процесс внедрения.

Кроме того, надо учитывать, что изначально задуманные как простейшее средство автоматизации ввода или переноса данных, программные роботы стремительно обрастают интеллектуальными возможностями (машинным зрением, средствами глубинного обучения) и к тому же начинают претендовать на управленческие и контрольные функции. Внедрение такого ПО требует более тщательного изучения бизнес-процессов, а стало быть, и намного больших временных, человеческих и финансовых ресурсов.

... и сопротивление снизу

То, что рядовые сотрудники и линейные руководители сопротивляются ИТ-новациям, — общее место. В ходе одного из исследований аналитическая группа OSP Data измеряла зависимость отношения к цифровой трансформации от положения на иерархической лестнице («Цифровая трансформация в российских регионах», Computerworld Россия, 8 апреля 2019). По оценке респондентов (преимущественно — топ-менеджмента региональных компаний), среди высшего руководства соотношение энтузиастов и противников цифровой трансформации составляло 80% к 14% (еще 6% относились к трансформации «нейтрально»), среди менеджеров среднего звена — 53% и 21%, «внизу» — 14% и 44%.

«Цифровая трансформация» — понятие растяжимое, поэтому вышеприведенные цифры можно считать более или менее подходящими для описания любой ситуации с внедрением нового. В случае RPA ситуация усугубляется тем, что роботы заменяют сотрудников не опосредованно, а напрямую, причем — именно низовых. И при этом эффективность роботов напрямую зависит от отношения к процессу внедрения заменяемых работников — именно они должны продемонстрировать внедренцам последовательность своих рутинных действий. Соблазн «забыть» какой-то вариант развития событий, особенно не прописанный в инструкциях, а «исторически сложившийся» в процессе работы, будет велик.

Есть, конечно, и автоматические «извлекатели процессов» (process miners), но им тоже за время обследования может не встретиться особый случай — на то он и особый. И если сотрудники не подскажут, то, столкнувшись с неведомым, робот «встанет».

А когда дело касается «умных роботов», к саботажу могут подключиться низовой менеджмент и часть специалистов, которых RPA лишит простых управленческих функций.

Остается, как всегда, склонять персонал к сотрудничеству кнутом и пряником. И, как предложил Анатолий Белайчук, президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами, доносить до коллектива мысль, что тот, «кто не хочет кормить своих роботов, будет кормить чужих: задержка технологического развития предприятия приведет к массовым увольнениям быстрее, чем внедрение роботов».

Не вместо BPM, а вместе

Относительная легкость внедрения RPA часто приводит к тому, что роботов рассматривают как средство временного решения проблем, вместо того, чтобы с помощью инструментов управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) разобраться в этих проблемах по существу, считает Белайчук. Однако при попытке поднять с использованием робота эффективность неправильно выстроенного, переусложненого процесса возникает большой риск «забетонировать» его, сделав совсем немодернизируемым.

О проблемах, связанных с недооценкой технических сложностей внедрения RPA, на конференции говорил и Александр Бейдер, директор направления цифровых технологий компании TerraLink. При проектировании и создании RPA-систем встают проблемы, схожие с проблемами любых других ИТ-проектаами. Включая недостаток специалистов — хотя и считается, что требования к навыкам в программировании при внедрении RPA ниже, чем при полноценной интеграции через API.

Консолидация рынка и лицензия на робота

Одно из основных применений RPA — работа с унаследованными системами и с «системами, с которыми трудно интегрироваться». Как показывает практика, к последним и RPA-решение «из коробки» тоже не всегда подключается с ходу. Это и неудивительно.

Надо также иметь в виду, что сейчас, когда рынок RPA только зарождается, на нем расцветают сто цветов. Потом, как и на любом рынке, наступит эпоха консолидации, которую ускорит выход на него «тяжеловесов» (вроде SAP, купившей в прошлом году Contextor SAS), и количество игроков уменьшится. Так что, не угадав с вендором, можно остаться с унаследованным инструментом для работы с унаследованными решениями.

Кроме того, высказываются опасения, что производители некоторых программных систем могут ограничить к ним доступ «чужих» роботов — с тем, чтобы покупали их собственных, «100% совместимых» с их же прежними продуктами. А то и будут предлагать специальные «RPA-лицензии», исходя из того, что робот работает в режиме 24х7х365, тогда как «обычная» лицензия продается из расчета работы человека восемь часов в день с перекурами.

***

Все вышеизложенное не отменяет того факта, что RPA — весьма удобный, а порой — и единственно возможный способ автоматизации процессов, особенно если иметь дело с унаследованными приложениями или рутинными процедурами. Однако, чтобы RPA-проект оказался успешным, лучше сразу избавиться от иллюзий, что с помощью программных роботов можно решить все без исключения проблемы, тем более связанные с недостатками автоматизируемых бизнес-процессов.

Интерес к технологиям распределенного реестра в корпоративном секторе растет. Однако, для того чтобы он воплотился в проекты, необходимо найти пути решения ряда технических и организационных задач, связанных с масштабированием систем, их взаимодействием, использованием отечественной криптографии. И, конечно, показать их превосходство над традиционными способами ведения дел, полагает Михаил Чеканов, управляющий партнер конструкторского бюро «Контракт», эксперт рабочей группы «Связь и информационные технологии» Экспертного совета при Правительстве РФ, докладчик конференции «Технологии блокчейна 2019».

— Ваше конструкторское бюро предлагает внедрение блокчейн-систем. Рынок уже пережил скандалы с криптовалютами и готов их внедрять?

И да и нет. С одной стороны, блокчейн сейчас находится, в терминах кривой Gartner, в процессе падения с пика ожиданий, потому что публичные блокчейн-платформы первого поколения оказались непригодны для бизнеса. Их недостатки всем известны — участники криптовалютных сделок анонимны, информация обо всех совершающихся в блокчейн-сети сделках доступна неопределенному кругу лиц, производительность систем низка и т. д.

С другой стороны, пилотные проекты по созданию частных, закрытых блокчейн-систем дают повод для умеренного оптимизма. В таких системах ее участники знают друг друга, доступ к информации можно упорядочить — каждый получает только ту ее часть, которая необходима для исполнения его работы: банк — о финансовой стороне сделки, транспортные операторы — о сроках поставки груза, требованиях по безопасности и условиях хранения, госорганы — о соблюдении процедур по таможенному оформлению и т.д.

— Часто говорят, что тех же эффектов, которые дает блокчейн, можно достичь более простыми и дешевыми способами...

Действительно, само по себе подтверждение неизменности отдельного документа или набора данных может быть получено более простыми инструментами, например с помощью усиленной электронной подписи.

Использование блокчейна приобретает смысл, если речь идет о необходимости распределенного контроля активов и обязательств, статус которых меняется с течением времени в зависимости от наступления тех или иных условий. Контроль при этом осуществляется экономическими агентами, которые конкурируют за обладание тем или иным активом – правами на ценные бумаги или обязательствами поставки материально-технических ресурсов. Это могут быть как прямые конкуренты, например банки, которые борются за управление активами клиентов, так и совершенно различные по сути своего бизнеса компании, участвующие в одной цепочке поставок.

Именно в этом случае автоматизация взаимодействия между контрагентами минимизирует транзакционные издержки, причиной большинства которых является недоверие между участниками процесса. Чем их больше, тем сложнее процесс взаимодействия и тем больше вероятность ошибок. В итоге это приводит к необходимости постоянного контроля, сверок и перепроверок.

— Если по секторам, то где блокчейн может быть наиболее полезен?

Прежде всего, конечно, на финансовом рынке, в операциях с ценными бумагами. В России пилотные проекты уже реализованы Московской биржей, Сбербанком и рядом других организаций.

В торговле и промышленности – в проектах в области торгового финансирования, управления цепочками поставок и прослеживания продукции. Здесь можно отметить факторинговый пилот «М.Видео», а также наши проекты для «Газпромнефти» в области управления сбытом и для Минсельхоза в рамках создания федеральной системы управления семеноводством.

В здравоохранении выгода от использования блокчейна заключается в возможности обеспечения безопасного обмена данными пациентов между медицинскими учреждениями и автоматизации страховых выплат. Такие проекты ведутся на Западе, у нас пока нет, возможно потому, что слабо развито добровольное медицинское страхование.

— Насколько отличается проект по внедрению блокчейна от обычного проекта по внедрению ERP-системы или системы документооборота?

Пожалуй, главное отличие в том, что пока нет готовых решений, нет «лучших практик», поэтому развитие корпоративных блокчейн-систем идет итеративно, этапами по 6-9-12 месяцев.

Надо учитывать, что автоматизация процессов внешних взаимодействий имеет смысл, если участники уже автоматизировали внутренние процессы. Зато эффект сопоставим с внедрением ERP-системы. Последняя дает понимание того, что происходит внутри компании, а блокчейн — точную картину происходящего на уровне взаимодействия с внешними контрагентами.

В силу новизны возможны проблемы с встраиванием блокчейна в корпоративный ландшафт. ИТ-провайдеры и вендоры сейчас не готовы обеспечивать для таких решений полноценную поддержку, что увеличивает стоимость владения ими.

Иногда могут понадобиться специфические решения; например, для высоконагруженных узлов нередко нужны специальные аппаратно-программных комплексы для криптографических преобразований.

Говоря о будущем, можно сказать, что существенной проблемой в ближайшие пару лет станет отсутствие возможности интеграции между различными блокчейн-сетями вследствие использования различных протоколов обмена данными и стандартов криптографии. Это будет камнем преткновения при реализации транснациональных проектов.

Так что выбор платформы — это ключевой вопрос уже сейчас.

— Вы выбрали HyperLedger Fabric, почему? И расскажите о ваших собственных проектах.

HyperLedger — это платформа, изначально предназначенная для создания частных блокчейнов корпоративного класса. И, на наш взгляд, сейчас ей альтернативы нет.

Среди проектов, позволивших нам получить первый опыт работы с блокчейном, а заказчикам — работающую систему была, например, разработка Федеральной информационной системы управления семеноводством, в которой осуществляется процесс управления рынком посевных материалов, всем жизненным циклом семян. Основная задача этой системы — гарантировать, что семена, которые вы посеете, будут именно такими, какие значатся в накладной на них или в надписи на упаковке. В этом проекте мы полностью реализовали поддержку отечественной криптографии. Это была нетривиальная работа. Несмотря на то что в HyperLedger Fabric заявлена поддержка любых видов криптографии, встраивание отечественной криптозащиты потребовало внесения изменений во все компоненты платформы.

Также мы участвуем в создании российского сегмента системы управления контейнерными перевозками TradeLens. В консорциуме под управлением компании Maersk, работающем над системой, участвует более сотни компаний. Система интересна не только своим масштабом и участием глобальных операторов рынка перевозок, но и тем, что при ее реализации приходится решать проблемы трансграничного взаимодействия систем, находящихся в различных юрисдикциях. В России пилотный проект будет осуществлен в этом году, заграничные «пилоты» показывают его высокую эффективность — сроки оборачиваемости контейнеров были сокращены на 40%.

Внутри страны мы работаем по проекту создания системы расчетов на рынке нефтепродуктов. В нем участвуют «Газпромнефть», ряд ведущих авиакомпаний и банков первого эшелона.

Управление цепочками поставок – это огромный рынок с большим количеством посредников. Блокчейн поможет обойтись без тех из них, кто не приносит реальной пользы, а непосредственным участникам цепочки – сократить количество транзакций и ускорить их выполнение. Например, Wallmart уже анонсировал перевод своих поставщиков с сентября на платформу FoodTrust, благодаря которой сроки обработки документов по каждой партии продуктов сократились с нескольких дней до пары секунд.

— О чем вы хотите расказать на конференции?

Я бы хотел поднять проблемы, имеющиеся на рынке. Нам не хватает взаимодействия друг с другом, без этого много усилий тратится впустую. Также актуальны вопросы поддержки отечественной криптографии, мы с ней поработали, видим, какие есть здесь трудности и как можно их устранить. Прежде всего речь идет о трансграничной передаче данных.

— А сами о чем хотели бы услышать?

Мне интересно услышать о результатах проектов коллег, причем таких результатах, которые можно оценить количественными критериями — например, насколько сократилось время процессов согласования документов.

Блокчейн, как правило, ассоциируется у нас с криптовалютами или с неизменностью записей в реестре документов. Однако он оказался востребован и в реальном секторе, где отвечает за истинность первичных данных, на основании которых принимаются дорогостоящие решения. О том, как блокчейн позволяет избегать многомиллионных ошибок при управлении работой скважин, рассказывает Сергей Косенков, руководитель ИТ-проектов Научно-производственного объединения «Союзнефтегазсервис», докладчик конференции «Технологии блокчейна 2019», которую издательство «Открытые системы» проводит 12 февраля.

- Что такое индустриальный блокчейн, отличается ли он чем-то от «обычного»?

Индустриальный блокчейн, как и любой другой, — это набор математических и логических функций и операций. Просто он применяется в реальном секторе экономики в различных целях, в том числе, для обеспечения достоверности данных.

Подтверждение достоверности информации, в нашем случае — получаемой с датчиков на скважинах, всегда было одной из важных задач. Она решалась различными методами. Административными — назначениями прав и паролей, техническими — шифрованием данных, передачей данных по защищенным каналам.

Но затем стало ясно, что достоверность данных можно сохранять при помощи их самих — считать контрольные суммы, шифровать их и распределять по одноранговой сети. Это обеспечит такой уровень защиты, при котором не нужно будет никаких организационных или других технических средств, средств защиты каналов связи. Только в случае необходимости, конечно, если заказчик на этом будет настаивать.

Когда мы посмотрели, что есть наработанного в этой области, то увидели, что такую технологию назвали блокчейн. На тот момент появились работоспособные блокчейн-платформы, которые можно было адаптировать под наши производственные процессы.

По этому принципу мы раньше работали и сейчас работаем, просто длинная формулировка «технология подсчета контрольных сумм последовательной шифрации на основе предыдущего шифра и распределение в одноранговой сети» теперь заменяется одним словом — «блокчейн».

- На производстве всякое случается. Допустим, датчик установили неправильно, выяснилось, что он месяц давал систематическую ошибку в два градуса. В обычной базе данных «руками» скорректировали данные, а как этот вопрос решить в случае применения блокчейна?

Этот вопрос нам первым задают на встречах с нефтяниками. Да, блокчейн не дает возможности поменять в исходных данных что-либо задним числом и скрыть просчеты. И если к нам попали неверные данные — они останутся в системе навсегда. Но, с другой стороны, нельзя сделать вид, что все было сделано правильно, руководство получит достоверную информацию о происходящем на скважине — когда и где что-то не работало, когда и как исправили, какие внесли коррективы.

Тут, конечно, возникает вопрос: что предпочитают руководители при принятии решений – находиться в счастливом неведении либо видеть объективную картину, происходящую на скважине?

А эти решения очень дорогостоящие, потому что, например, один день работы на скважине на суше — это несколько сотен тысяч рублей, на шельфе — уже несколько миллионов. Соответственно стоимость достоверности данных, на основе которых принимаются эти решения, тоже весьма велика.

Если что-то пошло не так, то в большинстве систем удаленного мониторинга есть административный режим, в котором можно остановить передачу данных, наладить датчик, внести в систему правильные параметры раствора в скважине, передать данные заново. Просто все это фиксируется. И вносить поправки, в случае обнаружения неверной работы датчика или еще каких-то проблем с достоверностью данных, в расчеты, конечно, можно, это уже не сфера нашей ответственности.

Наша ответственность в том, чтобы расчеты в научных центрах и решения, принимаемые на их основе руководителями нефтегазовых компаний, строились на достоверных, первичных геолого-геофизических данных. Блокчейн помогает снизить влияние человеческого фактора и возможность компрометации первичных данных.

- Почему вы взяли в качестве основы OpenChain, а не стали писать собственную платформу или не взяли какую-либо корпоративную?

Блокчейн-платформу как таковую разработать относительно несложно, написать к ней интерфейс, пользовательскую оболочку — тоже. И мы сначала хотели разработать свою. Но когда оценили свои силы, мы поняли, что тратить на это три-четыре месяца нет смысла. Так что мы посмотрели, какие есть продукты с открытым кодом, и выбрали OpenChain.

На тот момент это была актуальная, развивающаяся разработка. В текущий момент, увы, приходится констатировать с горечью, что она не развивается. Но есть и другие открытые платформы, на которые можно перенести наши разработки с минимальными затратами. Мы выбрали Hyperledger от Linux Foundation и сейчас переходим на нее.

Что касается того, почему мы взяли открытую платформу, то все аппаратное и программное обеспечение, создаваемое нашим научно-производственным объединением, насколько это возможно, российское.

Микросхемы китайские, конечно, но готовые комплексы — отечественные. Аналогично с программным обеспечением; если есть возможность, мы выбираем продукты с открытым кодом, адаптируем его под наши нужды, создаем готовые решения.

Поэтому, когда встал вопрос о создании блокчейн-платформы, мы не рассматривали возможность покупки ПО западных разработчиков, затем, как я говорил, отказались от разработки с нуля, а взяли продукт с открытым кодом.

- Считается, что больное место блокчейн-платформ — производительность. Вам хватает — на потоки данных с датчиков, видеопотоки?

Когда мы разрабатывали решение, то рассматривали разные варианты — снятие информации раз в десять секунд и ежесекундно. И у нас как раз были опасения, что в «ежесекундном» режиме система не справится. Но выяснилось, что хватает буквально мощности одного ядра восьмиядерного процессора для того, чтобы обсчитывать несколько скважин одновременно.

Если проблемы и возникают, то только на одной стадии — на стадии валидации. На нее может уходить, грубо говоря, от одной до десяти минут. Но мы построили работу таким образом, что валидация происходит раз в сутки по расписанию или в любой другой момент по мере необходимости.

- Каковы планы по развитию платформы?

Сейчас запланировано два направления. Во-первых, мы ставим целью расширение спектра данных, которые мы получаем со скважин. При этом данные, и не только со скважин, но и те, которые дают, например, профильные научные институты, должны быть валидированы, снабжены «подписью» — кто их выложил, когда, с точностью до секунды.

С этими валидированными данными мы хотим работать при помощи программных роботизированных систем – ботов по обработке и интерпретации геолого-геофизических данных. Это второе планирующееся направление развития.

- О чем вы предполагаете рассказать на конференции «Технологии блокчейна 2019», о чем услышать сами?

Я собираюсь рассказать об индустриальном, «немайнинговом» примере использования технологии блокчейна в нефтесервисе. В свою очередь, хотел бы услышать мнения и замечания коллег – участников конференции о нашей блокчейн-платформе для дальнейшего учета этой информации при развитии системы. Интересны примеры использования «немайнингового» блокчейна в других отраслях.

Портал госуслуг (gosuslugi.ru) — крупнейший государственный портал и один из крупнейших в Рунете вообще (12-е место по месячной аудитории). На нем зарегистрировано 77 млн пользователей — почти все совершеннолетние граждане страны, имеющие доступ к Интернету. Как всякая действующая система, портал должен непрерывно развиваться и совершенствоваться, при этом оставаясь постоянно доступным. О том, как порталу удается изменяться, работая при этом в режиме 24х7х365, рассказывает Дмитрий Матвеев, руководитель проектов развития Портала государственных услуг Российской Федерации и мобильного приложения «Госуслуги», а также один из докладчиков практической конференции «Agile, DevOps, ITSM 2018», которую издательство «Открытые системы» проведет 23 октября.

— Для пользователей портал госуслуг — представительство государства в Интернете, сотни услуг и обилие информации. А что там, «за фасадом»?

За фасадом большая работа по переделке портала, в результате которой он стал таким, какой есть. Эту работу ведет большая команда, почти 900 человек. Из них около 300 работают над развитием портала и 600 человек обеспечивают его эксплуатацию. Под эксплуатацией понимается не только работа с релизами ПО, поддержка баз данных, системного ПО и аппаратной части, но и ответы на телефонные звонки, консультации в чатах и т. д.

На первых порах портал изменялся четыре раза в год, а сейчас — почти каждый рабочий день. Но нам сегодня и этой скорости мало, мы думаем над тем, как выпускать до восьми релизов в день разными командами, независимо друг от друга. Это был бы следующий уровень скорости, который нам нужен.

— Что мешало сделать это раньше?

Есть формальные процедуры государственных информационных систем, где четко прописано, что, перед тем как ввести какое-то новшество в эксплуатацию, его нужно очень долго тестировать, подписывать акт о вводе в эксплуатацию, другие бумаги...

То есть интернет-ресурсу приходилось руководствоваться теми же регламентами, которые действуют в системах ERP-класса, где перемены очень редки, — скажем, в системе выдачи паспортов или межведомственного документооборота. Примерно с такой же скоростью и по таким же канонам развивался наш портал госуслуг до 2014 года. И что мы в корне начали переделывать — это то, как нужно воспринимать изменения на портале и в коде, чтобы в разы ускорить цикл выпуска релизов.

— Как удалось изменить ситуацию, что для этого потребовалось?

Потребовалось перестроить всё: и межличностные, и организационные, и контрактные взаимодействия. И нормативные документы перечитать, чтобы доказать, что разрабатывать все по-новому можно, не нарушая их. И в головах у людей изменить подход к тому, что такое продукт и почему можно не бояться так часто его изменять.

У заказчика и исполнителя заведомо разные роли, они хотят разного, порой прямо противоположного. И нам надо было искать точки соприкосновения с противоположной стороной, причем не теряя своей идентичности, своей роли, помня, за что мы отвечаем. Это очень важный момент в государственных контрактах и в государственных проектах, потому что почти везде в государственных проектах малый выбор исполнителей. Иногда исполнитель предопределен, как в нашем случае, либо его выбирают из малого количества конкурентов. И нужно уметь выстраивать продуктивные отношения.

В итоге мы смогли сформулировать в нашей работе несколько интересных правил, внесли их в государственные контракты, сделав легитимными, и в соответствии с ними начали ускорять нашу разработку. Мы назвали это ГосAgile. Такой подход может быть интересн, причем не только для госструктур, но и для крупных частных компаний, в которых тоже много строгих административных процедур для проектов и контрактов.

— Упомянутые восемь изменений в день — они действительно нужны? Изменений чего? Вряд ли за день появится столько новых услуг или изменений в интерфейсе. Не могут получиться изменения ради изменения?

Изменение в данном случае — это часть кода, который протестирован и может быть имплементирован в основную ветку. Чтобы последствия изменений были менее сокрушительными, сами изменения должны быть небольшими. Если делать один очень большой релиз, то все начинают бояться его внедрять, откладывают, тестируют снова и снова, в нем накапливается еще больше изменений, и в итоге он парализует всю работу. Пока его не выпустят, больше нельзя выпустить вообще ничего.

Чтобы такого не происходило, мы вносим улучшения маленькими порциями. Это помогает избежать конфликта команд, работающих над одними и теми же модулями. А когда конфликтов меньше, то снижается длина цикла получения стабильной ветки кода. Если у нас есть несколько команд, то каждая из них должна результат своего труда имплементировать в основную ветку независимо от других команд. Иначе на стадии интеграционного тестирования возникает бутылочное горлышко — приходится выбирать, чей код «важнее», кого протолкнуть первым. И наша задача — перейти к восьми релизам в день, чтобы дать командам дополнительную степень свободы – управляемость датой релизов для их задач, ликвидировать узкое горлышко.

— Вы смогли создать концепцию ГосAgile, продавить ее через госструктуры. Как это удалось, какие вопросы возникали?

Основная проблема — боязнь нарушить какой-либо норматив. Поэтому самым главным было найти как принципы Agile укладываются в схему госконтрактования. Конечно, в перспективе, очень хотелось бы изменить и сам процесс госконтрактования, чтобы и ИТ-проекты можно было запускать как Agile-проекты, но этому мешают борьба за прозрачность госзакупок, установка на «наименьшую фиксированную цену», состав работ должен быть описан заранее и т. д.

Поэтому мы работаем в текущих правилах. Есть годовая цель, годовой бюджет, просто внутри контракта мы закладываем принципы Agile — итеративность процесса разработки, ранние демонстрации, деление разработчиков на микрокоманды, прописываем, что у нас могут быть релизы, доступные ограниченному количеству пользователей, и т. д.

Таким образом мы разрываем порочный круг. Почему исполнители госконтрактов часто боятся внедрять Agile? Если «сырой» код попадает в рабочую систему и случается авария, возникает их ответственность по второму контракту — на поддержку. Чтобы убрать это противоречие, мы сказали, что ошибки в «сыром» коде не подлежат штрафам по эксплуатации. Код с новым функционалом находится в опытной эксплуатации в промышленном контуре и к нему предъявляются соответствующие, пониженные, требования по отказоустойчивости. Тем самым мы убрали противоречие между теми, кто развивает код, и теми, кто его должен поддерживать.

- В каком направлении портал будет развиваться дальше?

Наше развитие, скорее всего, будет связано с созданием национальной платформы, на которой другие государственные и коммерческие организации смогут получать сервисы от государства и предлагать свои собственные — государству, гражданам и друг другу. Чтобы это получилось нужно, чтобы это стало проще и дешевле, чем создавать собственные решения.

Первое, с чем надо разобраться при разработке модели «госуслуги как платформы», — это с нормативной базой. С кем, как и на каких основаниях мы можем вступать в партнерство. Надо выработать общие правила игры: как подключиться к платформе, что платформа может предоставлять, кому бесплатно, а кому платно.

Сейчас таких правил не существует. Этот подход нужно изменить, централизованно разработать интерфейсы и процессы подключения и проверки услуг. Организовать все приблизительно так, как устроено для разработчиков в магазинах мобильных приложений.

Потому что от портала госуслуг ждут значительно больше, чем просто «госуслуги».

Мы также разработали концепцию «Госвеб» и в рамках этой концепции начинаем прорабатывать вопросы, какие должны быть стандарты, как может выглядеть сайт органов власти, как должны выглядеть новости на сайте органов власти, сервисы органов власти и т. д. У нас открыто бета-тестирование на beta.gov.ru, где мы сейчас представляем решения, имеющиеся у нас в этой области. В нынешнем году мы наконец попробуем выйти за рамки классических госуслуг.

— О чем вы будете рассказывать на конференции и о чем вы сами хотите услышать на конференции?

Расскажу о том, как внедрить Agile в госструктурах, как примирить заказчика и исполнителя, разработчиков и эксплуатационщиков, заставить их работать вместе. О наших дальнейших планах, после достижения показателя по аудитории в 70% от всех пользователей госуслуг.

Хочется услышать, с какими сложностями сталкиваются люди, которые ведут Agile-разработку в крупных компаниях, когда возникают негативные эффекты, обусловленные масштабом команды. Когда микрокоманды не взаимодействуют друг с другом должным образом, когда над ними нужна дополнительная структура для обеспечения взаимодействия, оркестровка. Интересны конкретные кейсы: с чем сталкивались, какие инструменты использовали — и методологические, и технические. Потому что я думаю, что такая оркестровка — следующий этап нашего развития, и хочется, чтобы она требовала меньше расходов.

В последние годы «цифровая» составляющая столицы стремительно растет. Через портал госуслуг и мобильные сервисы горожане могу платить за коммунальные услуги и парковку, записывать ребенка в школу и на прием к врачу. О том, как проходила цифровая трансформация города до сих пор, и о планах на будущее рассказывает Андрей Белозеров, советник руководителя Департамента информационных технологий Москвы по стратегическим проектам и инновациям, возглавлявший разработку и внедрение более чем сотни информационных систем в области муниципального управления, образования, ЖКХ, транспорта и в ряде других сфер.

– В последние годы стало заметно, что Москва стремительно «оцифровывается», появляется очень много сервисов, основанных на информационных технологиях. Когда начался этот процесс, что послужило толчком к его началу?

Цифровую трансформацию города начала управленческая команда, которая пришла в мэрию в 2010 году. В первую очередь было задумано создать качественные сервисы для граждан. Фактически начинали с нуля: не было ни одного электронного сервиса, никаких приложений, для получения простейшей госуслуги нужно было обойти несколько инстанций, родители, чтобы записать ребенка в первый класс, ночевали в машинах рядом со школой. Тогда появился московский портал госуслуг – в конце 2016 года там были зарегистрированы уже 5,8 млн человек, и он был самым посещаемым госсайтом в стране, собирал 30 млн визитов в месяц. Стартовала разработка Единой мобильной платформы города, на базе которой сейчас работают 10 мобильных приложений и 20 SMS- и USSD-сервисов. Был инициирован проект по созданию сети центров обслуживания «Мои документы», тогда они назывались «многофункциональные центры», фактически это служба одного окна. В течение 2011-2013 годов закладывался и совершенствовался фундамент, на который теперь опираются новые сервисы.

– Опыт каких стран и городов оказался наиболее полезным?

Мы изучали опыт Эстонии с их электронными идентификаторами и электронными услугами, изучали опыт Сингапура, США. Кое-что переняли, но, думаю, процентов 80 того, что уже реализовано, сделано с учетом наших ментальных, законодательных и инфраструктурных особенностей. И с учетом тех идей, которые мы получали от горожан.

– Неужели ментальность играет большую роль?

Да, причем скорее ментальность не жителей города, а чиновников. Даже такая, казалось бы, простая вещь, как внедрение электронного документооборота в правительстве Москвы, сначала воспринималась в штыки. Служащие не понимали, как это – бумажного документа больше не будет, а есть флешка и на ней электронная подпись…

– Но сейчас они почувствовали, что так удобнее работать?

Конечно. Я считаю, что московские чиновники сейчас одни из самых прогрессивных в России, да, пожалуй, и в мире. Сегодня в переписке между департаментами Правительства Москвы и городскими службами бумажные документы в принципе не появляются: документ зарождается в электронной форме, подписывается электронной подписью, уходит в орган власти в электронной форме и расписывается на исполнителя в электронной форме. Многие совещания проводятся уже в виртуальном формате, когда подключаются несколько разных точек в городе и общение идет по видео-конференц-связи. Если раньше к каждому заседанию Правительства Москвы печатались тонны бумаги, то сегодня есть система заседаний и совещаний, куда загружаются все необходимые материалы. И если обратить внимание на телерепортажи с заседаний Правительства Москвы, то можно видеть, что все сидят с планшетами: все материалы доступны в электронном виде.

– Все наслышаны о центрах «Мои документы», о портале госуслуг. А есть крупные, но менее заметные проекты?

Есть проекты, которые более заметны разным категориям людей. Например, идет крупный проект «Московская электронная школа» по модернизации школьной инфраструктуры. В классах установят свыше 20 тыс. интерактивных панелей, специально сконструированных с учетом московской специфики. Почти 40 тыс. ноутбуков получат учителя-предметники для работы с электронным журналом и системой электронного образовательного контента.Запланирована модернизация локальных сетей, во всех учебных помещениях появится Wi-Fi – это 60 тыс. новых точек. Учителя пройдут обучение.

Огромный проект, один из самых масштабных в мире, ведется в столичном здравоохранении. Единая медицинская информационно-аналитическая система Москвы дает возможность горожанину записаться к врачу через терминалы в поликлиниках, мобильное приложение, контакт-центр, сайт и т. п. Но самое главное – она дает управленцам возможность отслеживать ресурсы поликлиник и их загруженность. Скажем, если на участке два терапевта, но один загружен на 200%, а другой – на 30%, то можно перераспределить нагрузку на участки и на врачей и тем самым снизить время ожидания врача для пациента.

Надо также отметить проект, предусматривающий создание системы городского видеонаблюдения, беспрецедентный по количеству видеокамер – их на улицах города установлено больше 147 тыс. Они используются как правоохранителями, так и коммунальными службами, контрольными органами и управленцами. Например, система помогает увидеть онлайн, как убирается снег, проверить, вывезен ли мусор, законно ли установлена рекламная конструкция.

Этот проект примечателен еще тем, что мы не вкладывались в строительство каналов видеосвязи и не закупали видеокамеры. Камеры и каналы связи городу не принадлежат – они принадлежат операторам связи, которые реализуют этот проект. Единственное, что принадлежит городу, – это единый центр хранения и обработки данных. Мы покупаем у операторов услугу по доставке картинки заданного качества в наш центр хранения с тех мест, которые мы определяем. Если картинка идет, мы платим, если нет – не платим и даже штрафуем.

Если бы мы реализовывали проект сами, то сначала потратили бы год-два на то, чтобы всю эту инфраструктуру построить за городские деньги, закупить камеры и т. д. У операторов инфраструктура есть, они ее используют и при оказании других услуг.

В Департаменте транспорта реализуют проект «Интеллектуальная транспортная система». Он включает в себя, в частности, системы организации дорожного движения (управление светофорами, наружными табло и т. д.), оплаты проезда на пассажирском транспорте. Система фото- и видеофиксации дорожных правонарушений способна не только измерять скорость, но и фиксировать, например, пересечение стоп-линий, сплошных линий. Автоматизирована служба парковки: «оцифрована» оплата парковки через мобильный телефон и фиксация факта ее отсутствия парковочной службой.

Несколько крупных проектов ведутся в области ЖКХ. Все машины, которые убирают снег и вывозят мусор, оснащены системой ГЛОНАСС, мы фиксируем телеметрический сигнал на карте и можем проверить, выполняет ли машина поставленную задачу – например, едет она с опущенной щеткой или с поднятой. Сейчас в четырех округах идет пилотный проект по созданию Единого диспетчерского центра. Жители этих округов используют для вызова сантехника или электрика единый городской телефон, по которому оператор колл-центра регистрирует электронную заявку.

После выполнения работ сотрудник контакт-центра звонит и спрашивает, доволен ли заявитель качеством работы, вовремя ли пришел мастер, каков был его внешний вид. Эти ответы тоже заводятся в систему, таким образом, мы имеем возможность рейтинговать и оценивать качество обслуживания москвичей. Сейчас есть пока только колл-центр, но до конца года мы запустим и электронные каналы. Житель сможет отслеживать статус своей заявки онлайн.

С целью совершенствования коммунальной инфраструктуры создается система учета потребления ресурсов. Например, в подвале ставятся контроллеры, которые фиксируют и передают в облако показания по объемам горячей воды, отопления, температурный график и прочее. Это дает нам возможность подсчитать, сколько потребляется ресурсов, не избыточна ли их подача, если на дворе тепло, не случилось ли аварийной ситуации.

Есть проекты по вовлечению граждан в управление городом: система электронных референдумов по городским проблемам «Активный гражданин», портал «Наш город», дающий возможность пожаловаться на недоработки коммунальных или иных служб, сайт crowd.mos.ru для совместной генерации идей для города. Есть десяток мобильных приложений и достаточно много мобильных сервисов. Они важны потому, что единственное, кроме паспорта и бумажника, что с собой носит человек, – это мобильный телефон. Мы должны быть всегда рядом с человеком, чтобы он в любой момент времени мог «дотянуться» до наших сервисов вне зависимости от своего местонахождения. А для этого мы развиваем городскую сеть Wi-Fi – в ней на конец прошлого года было 1100 точек в пределах Садового кольца.

Весной прошлого года заработал «Мосробот» – средство персонифицированной коммуникации с жителями. Подписавшись на него, можно получать информацию, интересную именно тебе, – когда отключат горячую воду, когда будет уборка снега на твоей улице и т. д. Уведомления и рекомендации от «Мосробота» получают почти три миллиона москвичей.

Это, пожалуй, самые крупные наши проекты по цифровому преобразованию города.

– Последняя известная инициатива – проект «умного квартала» в Люблино. В чем его суть?

Термин smart city, «умный город», сейчас очень популярен. Единого стандарта пока нет, но понятно, что имеется в виду удобный для жизни и экономически эффективный город, а достигнуто это должно быть посредством информационных технологий – Интернета вещей, Больших Данных и т. д.

В Барселоне, Хельсинки и ряде других городов существуют «умные кварталы», где испытываются новые технологии в области освещения, потребления коммунальных ресурсов и пр. Мы решили попробовать реализовать такой же проект, взяли в Люблино шесть разнотипных домов, чтобы понять, какого рода технологии могут применяться в такой плотной городской застройке и что даст внедрение этих технологий.

Сейчас объявляется конкурс на проектирование квартала, с оценкой экономических, технологических и социальных эффектов, которые мы получим вследствие внедрения.

– Кто осуществляет все эти проекты? Какова роль ДИТ?

Информационные технологии не существуют сами по себе. Есть ИТ в ЖКХ, ИТ в образовании, в медицине. Заказчиками являются соответствующие департаменты, хотя мы тоже можем подсказать им идею. Наш департамент выступает проектным менеджером, участвует в разработке проекта, обеспечивает правильное проведение всех процедур – закупочных, отчетных. Разработка, как правило, отдается стороннему исполнителю, победившему на открытом конкурсе, у нас своих программистов немного. Но ряд критичных для города проектов мы потом «забираем» и осуществляем их поддержку своими силами.

– Из каких источников сейчас собираются и агрегируются данные в городе?

Какую-то информацию поставляют граждане через офлайновые или онлайновые каналы. Много данных уже поступает с разных датчиков, счетчиков, контроллеров, которые мы сейчас подключаем к городскому облаку.

Мы учимся работать со спутниковой информацией и данными дистанционного зондирования Земли. Их можно применять для самых разных целей: оценивать просадку зданий из-за ведущихся рядом строительных работ или в инфракрасном диапазоне находить утечки тепла.

Начали работать с медицинской информацией – снимками компьютерной и магнитно-резонансной томографии. Делаем пилотный проект на базе 6 тыс. изображений, с помощью нейронных сетей и средств машинного обучения тренируемся распознавать новообразования в легких. Пока мы находимся на стадии обучения нейронной сети.

Разработки ведутся на базе стека решений Hadoop. Это надежное ПО с открытым кодом, его используют Google, Amazon, наши сотовые операторы для обработки Больших Данных. Можно сказать, что Hadoop – это баланс между инновационностью и стабильностью.

– Импортозамещение сильно влияет на ваши технологические предпочтения?

Сама по себе идея импортозамещения – очень правильная. Все страны, развивающие информационные технологии, принимают протекционистские меры и стимулируют собственных разработчиков.

Другое дело, что мы не можем одномоментно отказаться от наших решений на Oracle. Да, их можно перевести на PostgreSQL, но это потребует времени и денег на тестирование и внедрение. А там, где возможно, мы внедряем российское ПО: у нас есть большой проект «Облачная бухгалтерия» – все школы, поликлиники и органы власти ведут бухгалтерский учет не в своих локальных программах, а в облаке на базе российского «1С».

Там, где есть надежные конкурентные продукты, способные выдерживать наши нагрузки, наше количество пользователей (а это десятки тысяч чиновников, миллионы граждан), мы их используем. Там, где таких продуктов пока нет, мы вынуждены использовать либо западные проприетарные решения, либо свободное программное обеспечение. На СПО у нас очень много проектов – например, на всех компьютерах врачей в ЕМИАС установлен Linux отечественной сборки.

– Продолжая технологическую тему – какой объем данных вы уже контролируете? Сколько их приходит в день от граждан, от датчиков?

Количество данных варьируется в зависимости от того, будний или выходной день, зима или лето. Ведь работают разные сервисы. Например, одна только система видеонаблюдения – это 147 тыс. камер, некоторые даже дают картинку в HD-качестве, и мы еще должны пять дней хранить архив. Мы постоянно храним 20 петабайт видеоданных.

– Можно ли оценить экономический эффект от цифровой трансформации города?

Город должен в первую очередь обеспечивать комфортную жизнь горожан, а не зарабатывать на них. Даже парковочная система – это для Москвы прежде всего средство упорядочивания городского пространства. Но информатизация способна существенно сэкономить городские деньги. Например, раньше финансирование школ шло по валовой смете: на каждую школу выделялось некоторое количество денег. И вот было принято решение о финансировании по подушевому нормативу, когда на школьника различных ступеней обучения выделяется некая сумма в год. Как результат, появился электронный реестр контингента. И только потому, что мы наладили электронный учет, у нас отсеялись «мертвые души», то есть те дети, которые на самом деле не учатся в этих школах. Город в итоге сэкономил 4 млрд руб.

– Какие основные проекты запланированы на текущий год?

Это проекты в образовании и в медицине. В образовании мы не только планируем обновить инфраструктуру и оборудование, но и хотим изменить сам учебный процесс. Город будет очень много вкладывать в создание контента, потому что электронный учебник – это не отсканированная страница учебника. Это тесты, это мини-игры, интерактивный контент, виртуальные лаборатории. После реализации этого проекта мы надеемся получить совершенно другое качество образования.

Что касается медицины: ЕМИАС позволила автоматизировать работу поликлиник, и мы будем создавать аналогичную систему для больниц, ее внедрение начнется уже в 2018 году.

Если говорить не об отраслевых, а о технологических перспективах, то у нас есть подразделение Smart City Lab – Лаборатория умного города, которая отслеживает все современные тенденции в информатизации. Через два-четыре года блокчейн, искусственный интеллект, компьютерное зрение, Большие Данные начнут менять жизнь нашего города.