Статьи

Инструменты дополненной, виртуальной и смешанной реальности уже успели наделать много шуму и причиняют ИТ-службам немало головной боли.

Даже попытка понять, что скрывается за каждым из этих терминов, может привести в замешательство – ведь в их толковании немало противоречий. Термин «смешанная реальность» был предложен исследователями Полом Милгремом и Фумио Кишино в 1994 году для описания среды, которая регистрируется нашими органами чувств и занимает промежуточное положение между чисто физической и чисто виртуальной. Но со временем термин уступил свое место более специфичной «дополненной реальности», которая характеризует цифровую информацию, наложенную на реальный, физический мир, и «виртуальной реальности», применяемой для описания полностью цифровых сред.

В последние несколько лет компания Microsoft возродила «смешанную реальность», используя ее для продвижения на рынке своего продукта HoloLens, и теперь поставщики стараются обращаться к этому термину при описании проецирования на физическое пространство трехмерных виртуальных объектов или голограмм. Под дополненной реальностью понимается цифровое наложение на плоскость перед обозревателем, в то время как смешанная реальность позволяет перемещаться вокруг виртуального объекта, осматривая его со всех сторон.

И еще одно отличие: если сегодняшние приложения виртуальной и голографической смешанной реальности требуют, как правило, специального оборудования (очков или шлемов), то дополненная реальность встраивается в приложения для обычных смартфонов и планшетов. В прошлом году все мы имели возможность наблюдать это в игре Pokémon Go, ставшей повальным увлечением многих пользователей. «Pokémon Go заложила социально-технологическую основу для продвижения дополненной реальности, – указал главный аналитик Gartner Туон Нгуен. – Держа в руках телефон, люди ожидают увидеть некое цифровое наложение на физический мир. И это порождает изменения в их поведении».

Впрочем, какому бы роду реальности вы ни отдавали предпочтение, в любом случае эти технологии представляются весьма многообещающими для бизнеса. «В мире уже есть предприятия, активно инвестирующие в дополненную реальность, – отметил Марк Сейдж, исполнительный директор некоммерческой организации Augmented Reality for Enterprise Alliance, занимающейся продвижением дополненной реальности. – Компании обычно внедряют эту технологию для конкретных сценариев использования и решения определенных задач бизнеса. Речь идет в первую очередь об увеличении производительности и повышении эффективности».

«Оценивая дополненную и виртуальную реальность, рассматривайте их как технологии пользовательского интерфейса, – посоветовал Нгуен. – Для дополненной реальности есть целый ряд горизонтальных приложений, позволяющих детализировать задачи и составить списки товаров и упаковки. Я надеваю свои очки дополненной реальности и слышу: “Привет, Туон, пройди по ряду 13 к отсеку 4 и возьми вот это с полки”. Иногда поверх накладывается еще и небольшая схема. И дополненная реальность, и виртуальная могут оказаться весьма полезными при проектировании и организации взаимодействия, помогая инженерам и строителям лучше представить, как возводимые ими конструкции будут выглядеть на месте».

«Еще одной областью применения этих технологий является выездное обслуживание, – добавил научный директор платформы G2 Crowd Майкл Фосет. – Предположим, что вам нужно выполнить ремонт солнечной электростанции. При наличии приложения дополненной реальности вы видите перед собой заказ-наряд, наблюдаете весь процесс и даже наложенное изображение результатов ремонта – словом, все необходимое для ускорения и упрощения требуемых работ».

Вызовы для ИТ

С ростом возможностей растет и ответственность. «Как и в любой другой области, внедрение новых технологий приводит к увеличению нагрузки на инфраструктуру, – предупреждает Чед Холмс, глава и технический директор компании EY, предлагающей свои клиентам профессиональное обслуживание. – Нужно укреплять инфраструктуру, которой придется поддерживать новые каналы связи».

К сожалению, у многих компаний для поддержки дополненной, смешанной и виртуальной реальности просто не хватает серверных мощностей. В унаследованные системы придется внести массу улучшений. И это требует очень серьезных инвестиций.

Еще одна тема связана с вопросами безопасности, которые неизбежно возникнут при подключении новых удаленных устройств, обменивающихся данными по беспроводным каналам. «Мы пока не знаем всех уязвимых мест этих решений, – указал Холмс. – Нужно подумать о том, как они будут использоваться, как будут выглядеть и какого рода информацию передавать».

«Представьте, что у вас появляется шлем – портативное устройство, оснащенное постоянно включенной камерой, – добавил Нгуен. – Когда телефоны начали оборудовать камерами, ИТ-службам это доставило немало неприятных минут».

Непрерывные информационные потоки поднимают и вопросы конфиденциальности. При включенном у вас устройстве ваш работодатель может обнаружить, что на обслуживание вы потратили 25 минут вместо 15, отводимых по нормам, или вообще отлучились куда-то. Все этим моменты ИТ-службам необходимо учитывать.

Время уходит

Развертывание систем дополненной, виртуальной и смешанной реальности может показаться долгим процессом, но он не будет начинаться задолго до того, как предприятия окажутся к этому готовы. «Я замечаю, что приложения класса бизнес-бизнес развиваются быстрее, чем дополненная реальность, ориентированная на потребителей, – отметил Нгуен. – Что же касается виртуальной реальности, там все наоборот. По моим оценкам, корпоративные технологии дополненной реальности на два-три года опережают потребительские. И на протяжении по крайней мере трех лет положение дел сохранится».

«В ближайшие два-три года дополненная реальность будет осваивать ряд конкретных областей: выездное обслуживание, логистику, складское хранение, ремонт и проектирование, – соглашается Фосет. – Виртуальная же реальность отстает по темпам развития примерно на четверть».

В июне Apple анонсировала среду для разработчиков ARKit, упрощающую создание приложений дополненной реальности. Совершенно ясно, что после выпуска осенью нынешнего года версии iOS 11 компания постарается существенно увеличить популярность таких приложений среди миллионов пользователей iPhone и iPad. Поначалу большинство этих приложений будут иметь потребительскую ориентацию, но со временем они появятся и на рабочих местах, на мобильных устройствах сотрудников, независимо от того, будут ли готовы к этому ИТ-службы или нет.

Компании Boeing и Bosch уже сейчас реализуют экспериментальные программы дополненной, виртуальной и смешанной реальности. Этим же занимаются и образовательные учреждения, такие как Case Western Reserve University. Мы побеседовали с представителями трех этих организаций, чтобы прояснить для себя преимущества и вызовы смешанной реальности, и поинтересовались, какие рекомендации можно было бы дать ИТ-подразделениям.

Boeing: сборка спутников при помощи дополненной реальности

Гигант авиационной промышленности Boeing экспериментирует с дополненной реальностью уже почти тридцать лет. В конце 1980-х исследователи использовали шлемы, на экран которых выводилась двумерная схема сложной кабельной структуры. Реализация же последних проектов началась около шести лет назад на заводе Boeing в Калифорнии.

«Сегодня мы реализуем проекты дополненной реальности, пытаясь понять, как это должно происходить в случае по-настоящему крупного масштаба, – пояснил старший инженер Boeing Пол Дэвис. – Какой должна быть концепция операций? Будут ли работники держать перед собой планшет или же следует отдать предпочтение носимым устройствам? Как подключать соответствующие системы к нашим серверам? Главная же цель – сократить продолжительность производственного цикла (время, уходящее на построение системы) и повысить качество готовой продукции».

Boeing создал свой собственный инструмент дополненной реальности на базе коммерческого набора SDK, добавив туда интерфейс настройки. С помощью этого инструмента технический персонал, собирающий изделия Boeing (в данном случае спутники), может получать техническую информацию о продукте, над которым ведутся работы. В некоторых ситуациях она представляет собой пошаговое руководство по выполнению требуемых действий. Возможна и демонстрация трехмерной модели того или иного компонента, позволяющая понять, как размещать его на спутниковых панелях.

Трехмерная модель формируется на основе файлов, созданных в программе, которая используется для проектирования продуктов. «Мы всего лишь экспортируем их, преобразуя в нужный формат, – пояснил Дэвис. – Для ИТ-службы одна из самых сложных задач связана с подключением новых устройств к сети. У нас очень жесткие требования к безопасности и разрешенным в сети операциям. Поэтому если новые устройства (шлемы или что-то подобное) не поддерживают используемую нами версию Windows, подключить их к сети не удастся. Но даже при наличии такой возможности за ними нужен тщательный контроль. С этой целью в штат ИТ-службы набираются специалисты, которые хорошо знакомы с вопросами управления мобильными и носимыми устройствами».

По словам Дэвиса, в Boeing все находится пока на стадии экспериментов: «Мы еще не пришли к окупаемости и не требуем экономии времени, денег и т. д. Задача заключается в том, чтобы изучить технологию и понять, как ее использовать при крупномасштабных внедрениях».

Университет Кейс Вестерн Резерв: изучение виртуальных тел

Первоначальный опыт использования виртуальной реальности у ИТ-директора Университета Кейс Вестерн Резерв Сью Уоркман был не слишком впечатляющим. «Вы надеваете эти очки – и данные начинают мелькать у вас перед глазами скорее разобщенно, нежели согласованно, – вспоминает она. – Все происходит не слишком реалистично, вызывая головокружение и даже тошноту».

Когда в 2014 году компания Microsoft пригласила сотрудников Клвлендской Клиники и Университета на демонстрацию смешанной реальности HoloLens, Уоркман ожидала увидеть примерно то же самое. К ее удивлению, демонстрация HoloLens произвела гораздо более яркое впечатление.

«Сейчас в Клинике Кливленда строится новый учебный корпус, – пояснила она. – В нем будут располагаться наши медицинские учебные заведения, в том числе школа медсестер, стоматологический вуз и Кливлендская клиника Медицинского колледжа Лернера». Патологоанатомическую лабораторию в новое здание переносить не планируется, и Уоркман ищет способы обучения анатомии без контакта с трупами. Технология смешанной реальности HoloLens поможет проецировать трехмерные анатомические голограммы в учебную аудиторию, где студенты в интерактивном режиме смогут наблюдать их под различными углами.

«Мы присматриваемся и к некоторым другим технологиям, – заметила Уоркман. – Например, нас интересует настольный монитор, ориентированный горизонтально, а не вертикально и предназначенный для демонстрации трехмерных анатомических изображений. Но это все еще трехмерное изображение на двумерном экране. В сравнении с ним технология смешанной реальности HoloLens смотрится выигрышнее и представляется более предпочтительной для нашей кафедры анатомии».

До сих пор казалось, что технология HoloLens не предъявляет каких-то повышенных требований к ИТ-ресурсам медицинской школы. Шлем представляет собой компьютер с операционной системой Windows 10, а для разработки приложений можно использовать Unity. Конечно, в процессе разработки понадобятся какие-то объемы хранения, но при передаче данных на устройства HoloLens можно применять методы сжатия. «В настоящее время для обслуживания наших устройств мы используем Microsoft Azure, – сообщила Уоркман. – Но на самом деле никакой разницы нет. Можно использовать и AWS. Подключение нескольких десятков шлемов до сих пор тоже не вызывало особых затруднений. Основное внимание следует обратить на инфраструктуру. Нагрузка здесь по большей части будет приходиться на оборудование Wi-Fi, и именно над этими вопросами мы сейчас и работаем».

Выяснилось, что устройства подключаются к первой точке доступа, которую они обнаружат, и продолжают поддерживать соединение с ней, даже если обмен данными с другой точкой доступа оказывается более эффективным. Если в комнате находятся тридцать человек, все они могут подключиться к одной и той же беспроводной точке доступа. При размещении в помещении пяти точек доступа задействованы могут быть только две из них. Впрочем, такая проблема не нова – все то же самое происходит с телефонами студентов в библиотеках и общежитиях.

С безопасностью до сих пор также никаких вопросов не возникало, поскольку данные реальных пациентов и прочая идентифицируемая информация в тестах не использовались. « В настоящее время специалисты CWRU формулируют соответствующие требования к HoloLens, – рассказывает Уоркман. – Но опять-таки особых отличий от сотовых телефонов я здесь не вижу. Нужно внедрять лучшие технологии, нужно следовать руководствам, использовать безопасные хранилища и сети, которым можно доверять».

Bosch: унифицированный интерфейс дополненной реальности

Как пояснил директор Bosch Automotive Service Solutions по управлению инновациями и продуктами глобальных технических информационных систем Юрген Люмера, в подразделении Bosch Auto Parts, выпускающем полный набор автокомпонентов, начиная от тормозов и заканчивая аккумуляторными батареями, используются системы дополненной реальности как для пользователей, так и для поставщиков. Люмера работает и с внутренними, и с внешними клиентами, помогая сервисной и ИТ-службе понять, на что следует обратить внимание при внедрении продуктов дополненной реальности. «Большинство наших приложений – предоставляющих служебную информацию, обучающих, а также связанных с выпуском конечной продукции – предназначены для автомобильных предприятий с 20-30 тыс. пользователей», – сообщил он.

В качестве примера можно привести сервис первоначального отклика, разработанный для автомобилей Daimler. Когда транспортное средство попадает в ДТП, спасателям зачастую приходится разрезать автомобиль, чтобы извлечь из него пассажиров. Соответственно, им нужно знать, какие части транспортного средства представляют опасность при разрезании. Компания Bosch разработала для смартфонов и планшетов специальное приложение, в котором указаны соответствующие узлы, при наведении на автомобиль камеры устройства места их расположения подсвечиваются.

Впрочем, дополненная реальность Bosch выходит далеко за пределы экрана смартфона или планшета. «Для нас именно дополненная реальность станет интерфейсом будущего, – пояснил Люмера. – В мастерской у техника имеются только очки дополненной реальности, и всю нужную ему информацию он получает через них. В процессе ремонта вы используете массу подключаемых диагностических систем. Так зачем покидать автомобиль, чтобы узнать, что нужно делать? Аналогичные проблемы есть в любой отрасли, и наша цель состоит в том, чтобы исключить их».

Для этого ИТ-службе придется решить целый ряд различных задач. Подготовка контента дополненной реальности для систем Bosch потребует доступа к данным корпоративной САПР, однако извлечь эти данные зачастую не так просто. «При поиске подтверждения своей догадки мы первым делом обнаруживаем, что данные не структурированы, и получить нужную информацию довольно затруднительно. ИТ-службе необходимо упрощать процедуру извлечения нужных сведений из данных САПР».

Следующая проблема — обеспечить безопасность передачи данных и получение каждым пользователем только тех данных, которые ему действительно нужны. «Я должен добиться того, чтобы в трехмерных данных содержалось достаточно информации для демонстрации различных вариантов, но при этом отображались лишь те данные, которые соответствуют запросам пользователя», – продолжил Люмера.

Необходимо уделять должное внимание вопросам безопасности и конфиденциальности и понимать, что очки дополненной реальности отличаются от сотовых телефонов. В шлеме дополненной реальности имеется встроенная камера, поэтому характер отображаемых данных известен, пользователь может поворачивать голову в любом направлении, убирая из поля зрения камеры продукт, с которым он работает.

Точно так же, как в Boeing и Университет Кейс Вестерн Резерв, серьезное внимание уделяется сетевым вопросам. «Спросите у системного администратора, как шлем HoloLens получает данные из сети, – предложил Люмера. – Я совершенно уверен в том, что 95% из них не имеют об этом никакого понятия. При этом с технической реализацией Microsoft особых сложностей не возникает. Речь идет в основном о правах доступа, порядке работы с камерой и определением пользовательских профилей. Все это не так просто, как может показаться».

На старт, внимание, марш!

Что должна предпринять ИТ-служба в процессе подготовки к внедрению новых технологий?

– Включите в штат нужных специалистов. «Когда компании начинают задумываться о внедрении приложений дополненной и виртуальной реальности, выясняется, что у них имеется масса серьезных пробелов, – указал Фосет. – Например, дефицит необходимых знаний и специалистов. Многие приложения дополненной и виртуальной реальности представляют собой адаптируемые настройки и расширения. Стандартный набор требований, представляемый в большинстве ИТ-служб, не позволяет решать такие задачи».

Для разработки подобных инструментов подумайте о привлечении людей из игровой отрасли. Можно заняться поиском специалистов, обладающих навыками управления мобильными устройствами.

– Обратитесь за помощью к экспертам. В качестве одного из таких полезных ресурсов можно порекомендовать объединение Augmented Reality for Enterprise Alliance (AREA), созданное в 2015 году для оказания организациям помощи в принятии решений относительно новых технологий. (Bosch и Boeing уже являются его членами.) Недавно в этой организации при содействии UI Labs, Lockheed Martin, Caterpillar и Procter & Gamble был разработан набор требований к оборудованию и программному обеспечению дополненной реальности для глобальных компаний.

В силу необходимости настройки и адаптации Фосет и Нгуен обращают внимание на ценность партнерства. «Здесь есть масса специальных задач, требующих решения, и работ по интеграции, – подчеркнул Нгуен. – Нужно искать партнеров, которые помогут вам справиться с этим. Можно попытаться получить более высокую отдачу от тех ресурсов, которые у вас уже имеются».

«Компания Accenture сумела накопить опыт внедрения технологий подобного рода, – добавил Фосет. – Главную проблему, побуждающую обратиться за помощью к системному интегратору, я бы сформулировал так: “Нужно построить нечто важное, интегрировать это с другими системами и создать соответствующий контент”».

– Начните с экспериментального проекта. По мнению Сейджа, предприятиям следует начать с инкубатора, занимающегося генерацией и проверкой различных идей. Выполнение небольших тестовых программ поможет компаниям гарантировать доступность и структурированность исходных данных; выявить узкие места в сети, системе хранения и инфраструктуре безопасности; проработать насущные вопросы с системными интеграторами и обеспечить необходимую конфиденциальность данных и управление устройствами.

Налаживанием партнерских отношений, вступлением в переговоры с интеграторами, созданием исследовательского инкубатора с высокой степенью автономии, включением в штат специалистов требуемой квалификации заняться никогда не поздно, но лучше приступить к этому прямо сейчас. Вспомните, ведь с тех пор как концепция BYOD была признана новым трендом, прошло не более 3-5 лет. Что же касается ИТ-подразделений, с реальностью в любой ее форме им придется столкнуться уже очень скоро.

- Jake Widman. How IT can prepare for VR, AR and MR in the enterprise. Computerworld. August 14, 2017

Дальневосточный университет подготовит магистров по дополненной и виртуальной реальности

Дальневосточный федеральный университет и проект Агентства стратегических инициатив «Кибер Россия» договорились о запуске на базе вуза программы магистратуры Game development & VR с 1 сентября 2017 года по шести направлениям.

Пройдя эту программу, студенты научатся разрабатывать и внедрять перспективные виды программного обеспечения, основанного на технологиях виртуальной и дополненной реальности.

К 2020 году предполагается выпустить более 100 специалистов, а также получить экспертов-преподавателей, способных обучать детей и помогать им ориентироваться в ИТ-сфере. Проектная деятельность студентов будет строиться на прикладном программном обеспечении с использованием технологий VR/AR, а также программно-аппаратных комплексах Microsoft HoloLens, HTC Vive, Oculus Rift, Samsung GEAR VR и средах разработки Unity, Unreal Engine.

Декларации о переходе к цифровой экономике звучат сегодня в России на самом высоком уровне. В ряде отраслей, таких как финансы, телекоммуникации или ретейл, для этого уже сложились определенные предпосылки, в первую очередь технологические и инфраструктурные. Но путь к цифре лежит через трансформацию моделей бизнеса, корпоративной культуры и традиционных схем управления. Увы, прозрачных и доказавших свою эффективность отраслевых сценариев такой трансформации пока мало, а те, что имеются, уникальны, и их сложно распространить на другие сегменты рынка. Ключ к решению этой проблемы эксперты видят в формировании цифровых платформ, построении корпоративных архитектур, соответствующих стратегии трансформации, и переходе предприятий к ресурсно-сервисной модели. Роль ИТ-директоров и набор их компетенций при этом, очевидно, возрастут, и им придется взять на себя часть ответственности за реализацию подобных сценариев.

Детально вопросы построения цифровых платформ, формирования архитектуры цифровых предприятий и перехода к новым методам управления на основе сервисного подхода обсуждались в ходе специальной дискуссии на форуме ITMF-2017, организованном издательством «Открытые системы».

От моделей – к платформам

Понятие цифровой экономики пока не имеет единого для всех определения, но это не повод отказаться от участия в ее формировании российским предприятиям, считает председатель совета директоров itSMF России Илья Хает. Действовать можно поэтапно. Для начала следует оцифровать информационные материалы компании, а затем приступить к собственно цифровизации, суть которой, по мнению Хаета, в применении цифровых технологий для работы с уже оцифрованными информационными активами. На этой стадии задействуются различные инструменты: Большие Данные, машинное обучение, облака и др. А трансформация – это следующая стадия, на которой происходит качественный скачок в применении цифровых технологий и использовании ресурсов. Все три стадии имеют разное значение для перехода к новому экономическому укладу, но ни в коем случае нельзя принижать значение каждой из них, хотя самое существенное влияние оказывает цифровая трансформация.

Илья Хает, председатель совета директоров itSMF России: «Необходимо сделать следующий шаг по пути цифровой трансформации: в экономике совместного потребления должны появиться станки, оборудование, здания и сооружения, патенты, гибкие финансовые инструменты и ИТ-ресурсы»

«Аналитики Gartner утверждают, что цифровая экономика и трансформация обусловлены переходом к принципиально новым бизнес-моделям, объединяющим цифровой и физический миры. Ключевые слова здесь – “новая бизнес-модель”. Если мы внедрили пусть даже самые современные технологии, это хорошо. Но если они не привели к появлению новых бизнес-моделей, это значит, что предприятие еще не вышло на стадию цифровой трансформации», – подчеркивает Хает.

Он полагает, что одним из атрибутов трансформации станут цифровые платформы, объединяющие множество полезных для бизнеса прикладных решений: сайтов, площадок для торговли онлайн и др. Набор этих решений сейчас быстро расширяется, но их нужно интегрировать, чтобы добиться синергетического эффекта и перехода бизнеса в другое качественное состояние. Цифровая платформа в этом ключе рассматривается прежде всего как способ начать строить бизнес на инновационной основе, при этом она одинаково полезна и поставщикам товаров и услуг, и их потребителям. Все они начинают формировать экосистему цифровой экономики, в рамках которой партнерство организаций, граждан и государства переходит в плотное интерактивное взаимодействие. Результатом этого взаимодействия станут принципиально новые продукты, услуги, сервисы и экономические формы совместного потребления.

Как утверждает Хает, в этих новых формах у поставщиков появляется возможность отказаться от владения средствами производства, а вместо этого использовать сторонние производственные ресурсы, причем именно тогда, когда это требуется для запуска нового продукта, и в том объеме, который необходим. Примеров реализации экономических форм совместного потребления уже немало. Сейчас субъекты экономической деятельности могут взять на рынке необходимые финансовые и человеческие ресурсы для запуска новых бизнес-моделей. Однако состав ресурсов, циркулирующих сейчас в экономике совместного потребления, ориентирован на потребительский рынок и почти не захватывает реальный сектор экономики.

Хает считает, что необходим следующий шаг на пути цифровой трансформации: в экономике совместного потребления должны появиться станки, оборудование, здания и сооружения, патенты, гибкие финансовые инструменты и ИТ-ресурсы. Это позволит через цифровые платформы обеспечить требуемую эластичность реальному сектору экономики.

Также необходимо включить в цифровые экосистемы производственные виртуальные корпорации.

«Главная идея в том, чтобы создать цифровые платформы и устоявшиеся экосистемы, через которые организации смогут динамично использовать имеющиеся на рынке ресурсы. Это принципиально новый и очень экономичный метод использования ресурсов, основанный на сервисном подходе, – замечает Хает. – При этом возникает слой сервисов, позволяющих в режиме онлайн найти и приобрести нужные ресурсы. А если собственные ресурсы простаивают, их можно продать другим участникам экосистемы. Таким образом, благодаря решению оптимизационных задач, на уже имеющихся производственных мощностях можно добиться общего роста экономики страны».

Но эксперты замечают, что реализовать эту красивую идею на практике непросто. В частности, нужно классифицировать востребованные ресурсы, разработать методики, описывающие ресурсно-сервисные модели, и с учетом этого разработать платформы производственных виртуальных корпораций со своей сложной структурой и идеологией.

Независимый эксперт, автор и преподаватель курсов по ИТ-архитектуре Максим Смирнов, ссылаясь на мнение аналитиков Gartner, приводит три возможные модели цифровых платформ для бизнеса. Во-первых, это может быть внутренняя платформа цифрового бизнеса, обеспечивающая взаимодействие сотрудников с цифровыми сервисами и устройствами Интернета вещей. Прогнозируется, что к 2020 году она будет внедрена в большинстве организаций. Цифровая платформа может быть и частной, охватывающей клиентов и партнеров самого предприятия. Такие платформы вскоре появятся у многих организаций. И только немногим предприятиям понадобится публичная платформа цифрового бизнеса, полагают в Gartner.

Особенности инноваций

Запуск цифровых платформ во многом обусловлен появлением прорывных инноваций, но, как отметил Смирнов, между их появлением и проникновением на рынок обычно существует временной разрыв.

Максим Смирнов, независимый эксперт, автор и преподаватель курсов по ИТ-архитектуре: «В архитектуре цифрового предприятия пока сохранятся унаследованные приложения – они будут составлять большую часть ИТ-ландшафта организации»

Дело в том, что компании, имеющие отлаженные процессы и занимающие заметное место на рынке, не заинтересованы в прорывных инновациях, поэтому в перспективных нишах их обычно опережают стартапы. Кроме того, инновации затрагивают только отдельные фрагменты бизнес-процессов, а не всю цепочку создания ценности, и это также препятствует трансформации. Основным барьером, мешающим внедрению инноваций, Смирнов назвал действующие бизнес-процессы в организациях. То есть от инноваций отказываются не по причине технологической неготовности, а из-за трудоемкости изменения бизнес-процессов: в них очень сложно вычленить ту или иную функцию и заменить ее качественно новой составляющей.

«Сегодня большинство организаций трактуют термин “цифровая трансформация” очень упрощенно. Как правило, говорят о замене машинами живых сотрудников в интерфейсе взаимодействия с клиентами, о внедрении каналов самообслуживания. Но дело в том, что ресурсы подобного изменения бизнес-моделей практически исчерпаны. Те организации, которые хотели сделать подобные вещи, уже сделали их и теперь не очень понимают, что и как им делать дальше», – говорит Смирнов.

Хает также считает, что технологически многие предприятия созрели для цифровой трансформации и могли бы попытаться влиться в экосистему цифровой экономики. Уже можно получить на рынке любой ресурс, по крайней мере в ручном режиме, и перейти к ресурсно-сервисной модели. Однако сперва требуется оптимизировать инфраструктуру и систему управления. А это уже вопрос планирования внутренней архитектуры предприятия.

Определяющая архитектура и сервис-менеджмент

Главный архитектор банка «Открытие» Алексей Лебедев обратил внимание на то, что в списке самых высокооплачиваемых профессий в США на шестом месте сейчас находится корпоративный архитектор, а ИТ-архитектор занимает двенадцатую строчку. Такое положение во многом объясняется сложностью задачи строительства корпоративной архитектуры.

Существует огромное количество фреймворков, описывающих процесс построения корпоративной архитектуры, и множество способов сравнения их между собой по разным показателям. Но нет единого определения корпоративной архитектуры. Имеющиеся у разных экспертных компаний (FEA, Gartner, TOGAF) определения, хотя и объемные, но не дают однозначного толкования этого термина и стандартных методов разработки архитектуры, считает Лебедев.

Алексей Лебедев, главный архитектор банка «Открытие»: «Несогласованность и возможность каждого из менеджеров распоряжаться бюджетом исходя из своих приоритетов приводят к тому, что цели стратегии размываются, а ответственные за ее реализацию фактически движутся в разные стороны»

По его мнению, корпоративная архитектура дает любому предприятию понятный для всех тех, кто причастен к формированию стратегии, единый язык общения. Он позволяет декомпозировать цели и задачи организации и систематизировать мнения управленцев о том, как их достигать и выполнять.

«Корпоративная архитектура – это как общий язык для строителей Вавилонской башни. В настоящее время все стейкхолдеры (лица, уполномоченные принимать стратегические управленческие решения) говорят по-своему, у каждого свои целевые показатели. Они все амбициозны и делают то, что считают нужным в рамках вроде бы своей компетенции. При этом они зачастую не понимают, как влияют на движение других менеджеров к намеченным целям. Главная цель работы архитектора состоит в том, чтобы выровнять модель принятия решений стейхолдерами, показать им, как они, принимая те или иные решения, влияют друг на друга», – поясняет Лебедев.

В банке «Открытие» с этой целью была разработана детальная карта компетенций. Взглянув на такую карту, можно дать четкие ответы на следующие вопросы: как каждая компетенция способствует достижению целей компании; насколько каждая компетенция проработана, чтобы компания могла достичь стратегических целей; как хорошо каждая компетенция поддерживается автоматизированными системами; насколько проработаны SLA исполнения процессов в каждой из компетенций и др.

Например, в банке есть компетенция работы с набором продуктов для клиентов. По мнению Лебедева, чем больше стейкхолдеров заняты развитием и продажами таких продуктов, тем хуже это с точки зрения внутренних коммуникаций. Каждый менеджер термин «продукт» трактует по-своему. Эта несогласованность и возможность каждого из менеджеров распоряжаться бюджетом исходя из своих приоритетов приводят к тому, что цели стратегии размываются и ответственные за ее реализацию фактически движутся в разные стороны.

Проблема формирования корпоративной архитектуры заключается в том, что карту компетенции построить можно, но ее нужно все время адаптировать к постоянно изменяющейся модели бизнеса. Нужно уметь перестраивать ее фактически в режиме онлайн и одновременно обеспечивать обновление ее поддержки со стороны ИТ. Лишь тогда она будет давать качественно новые возможности для достижения стратегических целей компании. Этот интерактивный процесс долгий и очень сложный. Управление корпоративной архитектурой похоже на движение по спирали, заявил Лебедев.

По мнению Смирнова, в архитектуре цифрового предприятия пока сохранятся унаследованные приложения – они будут составлять большую часть ИТ-ландшафта. А повышение эффективности текущей деятельности обеспечат системы самообслуживания. Место же организации в новой экосистеме определят внешние программные интерфейсы, при этом эффективность ИТ-операций будет зависеть от уровня цифровизации процессов эксплуатации имеющихся ресурсов.

Смирнов также отметил, что при переходе к цифровой экономике станет особо востребован сервис-менеджмент, но не традиционный – акцент будет сделан на корпоративном сервис-менеджменте.

«Сейчас идет перезагрузка сервисного подхода, и нужно говорить об Enterprise Service Integration and Management (SIAM)», – заявил Смирнов. По его мнению, в ближайшем будущем нас ожидает следующая волна цифровой трансформации: клиентов заменят принадлежащие им устройства. Это связано с распространением Интернета вещей.

«Не мы будем нажимать на телефоне кнопки, чтобы купить товар или получить услугу. Это будут делать умные датчики. А взаимодействие с партнерами перейдет от бумажного документооборота к автоматизированным формам. В этой модели возникает необходимость в SIAM, и в первую очередь в структурировании деятельности компании, в ее адаптации к той или иной модели, в частности к модели сервис-менеджмента», – отметил Смирнов.

Эксперты убеждены: цифровая трансформация пойдет по пути совершенствования корпоративной архитектуры, внедрения ресурсно-сервисной модели и строительства платформ для виртуальных корпораций. ИТ-директорам придется принять в этом процессе самое активное участие, взаимодействуя со специалистами по архитектуре и управленцами высшего уровня.

Продолжает ли еще существовать такое понятие, как провал ИТ-проекта, в эпоху Agile-разработки, DevOps и новых методов управления? Увы, да.

В прошлом провалы ИТ-инициатив выражались в сильном перерасходе средств, когда реализация крупномасштабных программных систем длилась гораздо дольше, чем было запланировано. Такого рода провалы могут происходить и происходят по-прежнему. Конкретный пример — проект IBM, предусматривавший модернизацию системы учета пособий по безработице в Пенсильвании, обошедшийся в 110 млн долл. и так и не завершенный.

Но сегодня провалы ИТ-инициатив отличаются от провалов прежних времен, так как Agile-методы, DevOps, непрерывная доставка и принцип мгновенной регистрации сбоя (fail-fast) изменили способы осуществления проектов. Современные итеративные методики управления призваны свести к минимуму шансы масштабных провалов, однако провалы по-прежнему происходят, причем по-новому и иногда даже с еще более неприятными последствиями.

Вот что думают эксперты о современном положении дел с провалами ИТ-инициатив.

История-предостережение

В одной компании в течение полутора лет внедряли SaaS-систему управления взаимоотношениями с клиентами, при этом сотрудники ИТ-службы поддерживали контакт с руководством отдела продаж, чтобы разобраться в потребностях бизнеса и определиться с требованиями.

В отделе ИТ были уверены, что добились необходимой степени участия заинтересованных лиц и поняли, какой результат желателен, однако, когда проект был завершен, специалисты по продажам его не приняли и наотрез отказались работать с системой. В итоге облачную CRM объявили неудачной и отказались от нее. Вывод: даже когда проекты укладываются в график и бюджет, они независимо от широты предоставленного функционала могут окончиться провалом, если не дадут тех результатов, на которые рассчитывают конечные пользователи.

По мнению участников проекта, успех был бы более вероятен, если бы в службе ИТ, теснее объединив усилия с бизнесом, больше сосредоточились на пропаганде преимуществ новой системы, чем на ее реализации.

Этот провал – далеко не единственный. Согласно отчету Project Management Institute от 2017 года, подготовленному по результатам опроса 3 тыс. специалистов по управлению проектами, 28% стратегических инициатив, которыми они руководили, оказались абсолютно провальными. Примерно 37% опрошенных причинами провала назвали отсутствие четко определенных и достижимых вех и задач, используемых в качестве оценки степени завершения проекта. Далее в ряду причин шли нехватка информационного обмена (19%), отсутствие откликов от высшего руководства (18%), сопротивление сотрудников (14%) и недостаточное финансирование (9%).

Исследование также выявило, что из-за неудач потери в организациях на каждый вложенный в проекты миллиард долларов сейчас составляют в среднем 97 млн долл., а годом раньше – 122 млн долл.

Факторы, ведущие к провалу

Несмотря на новые методологии, призванные предотвратить неудачи, многие факторы, традиционно ставившие проекты под угрозу, по-прежнему присутствуют на предприятиях. К провалу проекта могут привести недостаток ресурсов, чересчур сжатые сроки, недооценка затрат, упущенные из виду требования, непредвиденные осложнения, непрофессиональное руководство и ошибки человека, в том числе в коде.

В рамках исследования Global Digital IQ Survey, проведенного компанией PwC в 2017 году, были опрошены более 2 тыс. бизнес- и ИТ-руководителей, вопросы касались факторов, сдерживающих цифровую трансформацию. Около 64% опрошенных указали на отсутствие взаимодействия между службой ИТ и бизнесом, 58% – на негибкость и медлительность процессов, 41% – на отсутствие интеграции между новыми и существующими технологиями, 38% – на устаревшие технологии, а 37% – на недостаточную квалификацию проектных команд.

Между тем критерии оценки успеха или провала проекта расширяются, отражая значимость современных технологических инициатив. Так, в отчете PMI говорится: «Определение успеха сегодня меняется: большое значение приобретает то, удалось ли в результате осуществления проекта получить ожидаемые преимущества». К числу лидеров по уровню успеха авторы отнесли организации, которым удается 80% проектов завершать вовремя, в рамках бюджета и с выполнением первоначальных целей и задач бизнеса. В отчете также отмечается, что в таких организациях инвестируют в определенные области, такие как наем специалистов по управлению проектом с высокими лидерскими качествами, управление реализацией преимуществ, создание центров управления проектами и внедрение agile-методов.

По оценке аналитика IDC Стивена Эллиота, сегодня 30-35% ИТ-проектов можно считать провальными, и многие неудачи связаны с изменениями целей и приоритетов бизнеса. Это значит, что сама технология работает нормально, но не обеспечивает результатов, которых на момент завершения проекта ожидает бизнес. В таких случаях причина потопления ИТ-проектов связана с отсутствием эффективного обмена информацией и взаимодействия – «когда бизнес-решения принимаются, но не передаются».

В современном клиентоориентированном мире провал можно определить как потерю репутации или выручки компании, добавляет аналитик: «Провалы по-прежнему могут случаться, но связаны больше с бизнес-процессами, чем с техническими ошибками, когда, например, кто-то не проверил настройки главного маршрутизатора».

В других случаях проект может уложиться в срок и бюджет, но это не имеет значения, если он не дает результатов, ожидаемых клиентами или пользователями.

Спасение – в Agile и автоматизации?

Некоторые тенденции, особенно переход на Agile и DevOps, помогают уменьшить вероятность глобальных провалов в современных ИТ-отделах.

«Теоретически новый способ написания кода небольшими фрагментами, автоматизация тестирования и повторение циклов, пока не будет достигнуто нужное качество, обеспечивают определенную страховку, – говорит Эллиот. – Вы чаще выполняете проверку на ошибки, поэтому результат должен быть лучше. Можно быстрее разрабатывать новые функции и уменьшать вероятность неудач».

Этому же способствует рост автоматизации разработки и тестирования. Как отмечает аналитик, большинство провалов сегодня по-прежнему обусловлены ошибками человека: неудачным кодом, неверными настройками сети, плохой балансировкой нагрузки. С учетом уровня сложности современных систем, ошибки неизбежны. Но по мере роста степени автоматизации число ошибок человека должно уменьшаться, особенно в скриптах для развертывания приложений и конфигурирования сетей.

Снизить риск помогут также изменения организационной иерархии. Руководители различных отделений должны работать в партнерстве, действовать быстро и вносить изменения «на лету»; по свидетельству аналитиков, в лидирующих компаниях, чтобы добиться такой слаженности, проектным командам предоставляют больше свободы в корректировке курса. Существенное отличие от проектов 20-летней давности заключается в том, что сегодня требования могут переопределяться в ходе проекта.

Ограничить риск провала можно, фокусируясь на ожидаемых от проекта результатах. Согласно принципам DevOps, работа разбивается на небольшие этапы, в рамках которых проблемы могут быть обнаружены быстрее; проводятся пилотные внедрения, позволяющие безопасно выявлять недостатки новых идей и осуществлять инновацию без большого влияния на бизнес. Кроме того, ИТ- и бизнес-руководители должны более четко разъяснять цели проекта и то, к чему он не должен привести.

Польза от неудач

Тенденция изменения самого отношения к провалам помогает менять и отношение к рискам. «Сегодня провал – это норма, если вы извлекаете из него урок, – подчеркивает Эллиот. – Есть компании, в которых провалы ценят, если благодаря им происходят улучшения за счет того, что исполнители учатся на ошибках».

Разумеется, в таких организациях также активно работают над тем, чтобы снизить риск масштабных провалов, пользуясь средами-«песочницами», пилотными внедрениями и методами итеративной разработки для ограничения ущерба, возможного в случае упущений.

Это дает положительные результаты, но нужно понимать, в каких случаях провалы допустимы, а в каких – нет. Когда, к примеру, в колледже Westmont внедряли новую платформу управления процессом приема абитуриентов, провал, выразившийся в невыполнении требований пользователей или в срыве сроков сдачи, был бы недопустим. В итоге систему успешно запустили летом 2015 года. Другой проект предусматривал развертывание социальной сети для выпускников. Попытка создать защищенную и удобную для пользователей платформу провалилась: были проблемы с аутентификацией пользователей и заполнением профилей. Но руководители проекта признают, что в провале были свои плюсы, поскольку за два года, пока шел проект, было извлечено немало уроков, в частности, связанных с обеспечением баланса безопасности и удобства использования. Новые знания были задействованы при сотрудничестве с внешним исполнителем, который в итоге блестяще справился с созданием системы.

Многие рассматривают готовность к провалам как ключевой фактор, подстегивающий инновации и способствующий сохранению конкурентоспособности. Постоянное обучение и совершенствование неизбежны без неудач, поэтому нужно отходить от разработки по методу водопада и осуществлять проект небольшими группами, обеспечивающими непрерывный выпуск мелких новшеств, чтобы масштабы провалов, когда они происходят, не были катастрофическими.

Риск провала сохраняется

Новые тенденции организации разработки, разумеется, не гарантируют успеха и не защищают от провала. Более того, некоторые особенности современных отделов ИТ способны даже усугубить вероятность проблем, могущих потопить проект.

Взять, к примеру, Agile и DevOps: вы решаете небольшие задачи, а затем строите крупные интегрированные системы, в которых глобальные проблемы не видны, пока не будет достигнут определенный масштаб. Может оказаться, что новые функции ПО по отдельности действуют, но когда приложение развернуто целиком, в комплексе оно не работоспособно.

Риск провала проекта может возрасти также из-за размывания границ между бизнес-подразделениями и ИТ-службой, поскольку бизнес-руководители начинают осваивать технологии и стараются пользоваться возможностями самых новых, не всегда хорошо разбираясь в них и не проводя анализа альтернатив.

Как подчеркивают в PwC, в последнее время затраты бизнес-подразделений на ИТ растут быстрее, чем в самих отделах ИТ. Согласно исследованию PwC Global Digital IQ за 2015 год, 68% расходов на ИТ поступают не из бюджета ИТ-служб.

Сегодня бизнес-руководители, стремясь действовать быстрее и более целенаправленно, самостоятельно заключают договоры с провайдерами SaaS и операторами облаков. Облачные сервисы ускорили доступ к новым технологиям, но они же становятся причинами провалов. Приобретая облачные продукты самостоятельно, бизнес-руководители затем выясняют, что им нужен доступ к корпоративным данным или каким-то элементам инфраструктуры ИТ, вследствие чего проект затормаживается, отменяется или подвергается перепланированию.

Судя по аналогичным исследованиям PwC за последние три года, главная причина провала проектов – «негибкие или медленные процессы». Среди других распространенных причин – отсутствие квалифицированной команды и проблемы с третьими сторонами.

И хотя усовершенствование инфраструктуры ИТ, особенно оборудования, помогает уменьшить риск катастрофических неудач, по-прежнему существуют унаследованные системы, технический долг и ручные процессы, в которых ошибки различных масштабов могут привести к провалу проекта уже после ввода в эксплуатацию.

«Риск все еще есть, – напоминает Эллиот. – Даже если новое приложение нормально работает, когда его вводят в общую среду со сложной паутиной новых и старых технологий, могут возникнуть проблемы. Из-за того что приложения глобального масштаба работают на оборудовании третьих сторон, сбои возможны где угодно».

Следует также соблюдать предельную осмотрительность, поскольку в конечном счете в случае провала проекта, независимо от реальной причины, виновником неудачи будут считать службу ИТ.

– Mary K. Pratt. Why IT projects still fail. CIO. August 1, 2017

Большие Данные и средства их анализа способны изменить сложившиеся условия игры, предоставив информацию, которая поможет отбросить конкурентов, сгенерировать дополнительные доходы из новых источников и улучшить обслуживание клиентов.

Вместе с тем инициативы, связанные с анализом Больших Данных, могут обернуться грандиозными провалами, которые приведут к растратам денег и времени, не говоря уже о потере талантливых технических специалистов, оказавшихся жертвами просчетов руководства.

Как избежать провалов, связанных с Большими Данными? Некоторые рекомендации очевидны и касаются основ управления: заручитесь поддержкой людей из числа высшего руководства, обеспечьте достаточное финансирование всех необходимых технологических нововведений, привлеките экспертов и организуйте качественное обучение на местах. Если не решить эти основополагающие вопросы, все остальное уже не имеет значения.

Но предположим, что все основные условия соблюдены. В этом случае успех будет зависеть от того, насколько качественно решаются технические задачи анализа Больших Данных. Перечислим, что можно сделать для успешного завершения таких проектов.

1. Тщательно выбирайте инструменты анализа Больших Данных

Многие технологические провалы объясняются тем, что компании покупают и внедряют продукты, не слишком подходящие для тех задач, которые они пытаются решить. При описании своих продуктов все поставщики с удовольствием оперируют терминами «Большие Данные» и «передовые аналитические средства», пытаясь извлечь выгоду из модных словечек.

Однако продукты существенно различаются не только по качеству и эффективности, но и по своему предназначению. Поэтому, даже если вы выбираете неплохой с технической точки зрения продукт, он может не вписаться в те задачи, которые вам необходимо решить.

Есть базовые моменты, которые присущи почти всем инициативам, связанным с анализом Больших Данных. Они касаются, например, преобразования данных и архитектуры хранения (Hadoop и Apache Spark). Вместе с тем в направлении анализа Больших Данных существует множество различных ниш, и конкретные продукты следует подбирать для ниш, соответствующих вашей технологической стратегии. К этим нишам относятся процессный анализ, прогнозная аналитика, решения, работающие в реальном времени, искусственный интеллект и инструментальные панели для бизнес-анализа.

Прежде чем принять решение о покупке любых продуктов для анализа Больших Данных или платформ хранения, необходимо оценить, какие конкретные задачи стоят перед бизнесом, и выбирать продукты, позволяющие эффективно решать именно эти конкретные вопросы.

«Можно, скажем, выбрать когнитивные продукты Больших Данных – например, средства искусственного интеллекта, – для анализа неструктурированной информации, поскольку обрабатывать большие объемы данных в этом случае очень сложно, – указал руководитель направления Больших Данных в телекоммуникационной компании Vodafone Исраэль Экспозито. – Но не использовать когнитивные инструменты для структурированных и стандартизированных данных. Лучше внедрить какой-нибудь из продуктов, выполняющих качественный анализ и стоящих дешевле. Перед выбором окончательного варианта для рабочей среды имеет смысл проверить принятую концепцию по крайней мере на двух продуктах. А выбранный продукт должен быть интегрирован с вашей корпоративной платформой».

Любой аналитический инструмент для Больших Данных требует разработки модели данных в базовой системе управления предприятием. Это самая важная часть проекта. Здесь необходимо обеспечить тесное взаимодействие системных интеграторов и экспертов основных подразделений. Выделите необходимое время и решите соответствующие вопросы в первую очередь.

Важно помнить, что данные должны быть постоянно доступны и переведены на язык бизнеса, с тем чтобы пользователи четко понимали выходную информацию и могли использовать ее для реализации новых возможностей и улучшения процессов.

2. Убедитесь в том, что инструменты просты в использовании

Большие Данные и современные аналитические средства очень сложны. Продукты же, с помощью которых бизнес-клиенты осуществляют доступ к данным и их анализ, напротив, должны быть простыми в использовании.

Выберите простые и эффективные инструменты для групп Data Discovery, а также для проведения анализа и визуализации.

«Для регистратора доменов GoDaddy поиск правильного сочетания инструментов вылился в очень сложную задачу, поскольку они должны были обеспечивать быструю визуализацию и вместе с тем глубокий анализ, – отметила идеолог направления инструментов бизнес-анализа корпоративных данных компании Шерон Грейвс. – В итоге GoDaddy все же удалось найти продукты, которые помогали бизнес-пользователям легко находить нужные им данные и создавать их визуальное представление. Благодаря этому удалось высвободить ресурсы аналитиков для решения более сложных задач».

Нельзя предоставлять инструменты уровня программиста бизнес-пользователям, не имеющим технической подготовки. Они вызывают у них отторжение и желание вернуться к своим предыдущим инструментам, которые уже не подходят для решения стоящих перед ними задач.

3. Согласуйте проект – и данные – с актуальными потребностями бизнеса

«Еще одна причина провала усилий аналитиков Больших Данных заключается в том, что они начинают искать решение проблемы, которой на самом деле не существует, – указал главный научный сотрудник Лаборатории глобальных данных поставщика информационных услуг Experian Шанджи Сюн. – Вот почему прежде всего нужно очертить круг проблем и потребностей бизнеса, с тем чтобы правильно сформулировать аналитические задачи».

Ключевым условием здесь является привлечение к проекту, уже на начальном этапе, экспертов в предметной области, имеющих хорошую аналитическую подготовку. Совместно с исследователями данных они должны определить существующие проблемы.

Вот пример из собственной практики Experian. При разработке аналитических решений для борьбы с мошенничеством и подменой личности задача, с одной стороны, заключалась в оценке легитимности сочетания персональной идентификационной информации – ПИИ (имен, адресов и т. д.) с номерами социального страхования. А с другой – в оценке того, действительно ли клиент, обратившийся с заявкой на получение кредита, является тем, за кого себя выдает. Возможно, требовалось решить обе эти задачи.

«Первая задача связана с проблемой искусственной, синтезированной личности и требует построения аналитической модели, оценивающей риски создания искусственной личности на потребительском или ПИИ-уровне, – пояснил Сюн. – Вторая задача ­– это выявление мошенничества с приложениями, поэтому критерии оценки рисков необходимо закладывать на уровне приложений. В Experian должны были понять, что это разные проблемы (хотя изначально и могло показаться, что проблема одна, только сформулирована по-разному), и создать правильные модели и аналитические средства для их решения.

Когда набор ПИИ с заявкой на получение кредита представляется в две финансовые организации, обычным требованием является сводная оценка рисков, а для оценки мошенничества в приложении этого обычно не требуется.

Для проведения бизнес-анализа и выдачи точных прогнозов нужно, чтобы правильные алгоритмы применялись к правильным данным. Сбор и включение релевантных наборов данных в процесс моделирования почти всегда важнее тонкой настройки алгоритмов машинного обучения, поэтому главным приоритетом должно стать повышение качества данных.

4. Выстраивайте озера данных и не экономьте на пропускной способности

Большие Данные, как следует из названия этого термина, подразумевают наличие огромных объемов информации. В прошлом лишь очень немногие организации могли позволить себе хранить такие объемы, а возможности для их анализа имелись у еще меньшего числа. Но сегодня высокопроизводительные технологии хранения и крупномасштабная параллельная обработка данных получили повсеместное распространение как в облаке, так и в системах, развертываемых непосредственно на территории предприятий.

Однако одного лишь хранения еще недостаточно. Нужны средства управления различными типами данных, вписывающиеся в вашу концепцию анализа Больших Данных. Гениальное изобретение Apache Hadoop позволило хранить и получать представления огромных наборов разнотипных данных. Такие хранилища часто называют озерами данных. В озере данных находятся данные множества различных типов, поступающие из разных источников.

«Однако озеро данных не должно превращаться в свалку, – указал руководитель направления исследования компьютерных технологий Университета штата Аризона Джей Этчингс. – Необходимо найти разумные способы агрегирования данных и расширения их атрибутов. Данные могут быть разобщенными, но преобразование их для последующего анализа с помощью MapReduce и Apache Spark следует выполнять только с надежно выстроенной архитектурой».

При создании озера данных процессы поглощения, индексации и нормализации должны быть хорошо спланированными компонентами стратегии Больших Данных. Без четкого понимания и выраженной концепции большинство инициатив, требующих интенсивной обработки данных, обречено на провал.

Жизненно важное значение имеет и наличие достаточной пропускной способности. В противном случае данные из различных источников просто не попадут в озеро данных достаточно быстро, для того чтобы быть полезными бизнес-пользователям. Чтобы эффективно оперировать масштабными ресурсами данных, требуются не только быстрые диски, которые способны выполнять миллионы операций ввода-вывода в секунду, но и взаимосвязанные узлы и модули обработки, получающие доступ к данным по мере их генерирования.

Скорость особенно важна для выполнения анализа в реальном времени. И в этом смысле системы Больших Данных унаследовали тенденции маршрутизации трафика от социальных сетей. Так что выстраивайте свои озера данных на базе самых быстрых соединений.

5. Обеспечьте безопасность всех аспектов Больших Данных

Высокий уровень гетерогенности компонентов вычислительной инфраструктуры существенно увеличил возможности организации в части быстрого извлечения из данных полезной информации. Но здесь есть и обратная сторона. Системы стали слишком сложными с точки зрения управления и обеспечения безопасности. Огромные объемы информации и важность большинства систем анализа Больших Данных не позволяют заранее принимать меры к обеспечению их безопасности, что впоследствии может привести к серьезным неприятностям.

Большая часть собираемых, хранимых, анализируемых и используемых компаниями данных представляет собой информацию их клиентов, в том числе персональную и идентификационную. Если такие данные попадут в чужие руки, результаты будут вполне предсказуемы: судебные иски и возможные штрафы со стороны регуляторов приведут к финансовым потерям, повредят бренду и деловой репутации, а также вызовут недовольство клиентов.

Меры безопасности должны предусматривать развертывание основных корпоративных инструментов, обеспечивающих шифрование, когда это возможно, управление идентификацией и доступом, а также сетевую безопасность. Кроме того, они должны включать применение политик и обучение правильному доступу к данным и их использованию.

6. Сделайте управление данными и их качеством своим главным приоритетом

Обеспечение хорошего управления данными и их качеством должно стать неотъемлемой составляющей всех проектов анализа Больших Данных – в противном случае вероятность неудачи сильно возрастет.

Необходимо гарантировать актуальность, точность и своевременность доставки данных. В рамках инициативы Больших Данных компания GoDaddy организовала рассылку менеджерам уведомлений о задержках или аварийном завершении процедур обновления данных. В GoDaddy реализована также проверка ключевых показателей качества данных с рассылкой предупреждений в том случае, если эти показатели не соответствуют ожидаемым.

Эффективность управления данными и их качеством во многом зависит от подбора опытных профессионалов, в том числе директора по управлению данными и других руководителей, которые будут курировать эту область. С учетом стратегической важности соответствующих инициатив предприятия испытывают сегодня реальную потребность в выстраивании эффективных политик и процедур управления принадлежащими им данными.

– Bob Violino. How to avoid big data analytics failures. InfoWorld. August 7, 2017

На постсоветском пространстве Россия не одинока в своем стремлении построить цифровую экономику – многие ближайшие соседи также провозгласили курс на цифровизацию предприятий и институтов власти. Серьезные успехи в этой сфере демонстрирует Казахстан, где переход к новому индустриальному укладу осуществляется как в рамках республиканских программ, так и в рамках самостоятельных проектов крупных компаний. Там, как и у нас, пытаются построить «цифровые месторождения» и «цифровые банки». Этот опыт можно и нужно учитывать российским ИТ-директорам, поскольку экономики наших государств тесно связаны исторически и масштабы экономической кооперации и интеграции между нашими предприятиями будут только нарастать в процессе цифровизации бизнеса.

В Казахстане реализуется государственная программа трансформации предприятий ключевых экономических отраслей, опирающаяся на цифровые технологии. В рамках этой инициативы компания «КазМунайГаз» запланировала ряд проектов, базирующихся на идеологии «быстрых побед», то есть способных за счет небольших инвестиций принести в сжатые сроки ощутимый экономический эффект. Опыт ближайших соседей, близких нам по менталитету, выросших в некогда общей индустриальной среде, может помочь российским компаниям в выборе собственной тактики цифровой трансформации.

Преобразования для всех

Программа преобразований стартовала в Казахстане примерно полтора года назад и охватила все системообразующие отрасли экономики республики: ТЭК, атомную промышленность, транспорт, банки и др. Отчетность по ней предоставляется непосредственно президенту Нурсултану Назарбаеву. В периметр программы вошли шесть ведущих корпораций и холдингов ТЭК, включая крупнейшую квазигосударственную компанию по разведке и добыче углеводородов «КазМунайГаз», на долю которой приходится примерно треть всей добываемой в республике нефти.

Максим Чикулин, старший архитектор ИТ-решений компании «КазМунайГаз»: «Трансформация у нас идет по пути так называемых быстрых побед. Это некапиталоемкие и быстро окупаемые проекты. Можно реализовать их в короткие сроки и сразу же показать эффект от них»

В рамках программы трансформации в «КазМунайГазе» на ближайшие два года запланировано более 30 различных проектов. В том числе важный проект внедрения концепции интеллектуального месторождения, проект по оптимизации основных процессов планирования ресурсов и поставок материально-технического обеспечения. Еще одно направление трансформации связано с обновлением специализированных производственных систем (инженерия, моделирование и др.), а также учетных систем.

О первых результатах этой работы рассказал старший архитектор ИТ-решений компании «КазМунайГаз» Максим Чикулин, он выступил на семинаре «Индустрия 4.0. Эволюция управления производством», организованном компаниями ITPS, OSIsoft и SAP.

«Трансформация у нас идет по пути так называемых быстрых побед. Это некапиталоемкие и быстро окупаемые проекты. Можно реализовать их в короткие сроки и сразу же показать эффект от них. При этом ставится задача максимально вовлечь в проекты производственный персонал как наиболее консервативную часть кадрового состава предприятий. Очень важно наглядно продемонстрировать производственникам эффект от проектов и стимулировать их к участию в дальнейшей трансформации», – рассказывает Чикулин.

Предварительная оценка

Запуску программы предшествовали обследования и анализ текущего состояния ИТ в структурных подразделениях «КазМунайГаза». Подготовительные работы позволили сделать вывод о том, что без фундаментальных крупномасштабных изменений на предприятии вряд ли удастся провести задуманную трансформацию.

По словам докладчика, текущее состояние дел было типичным для многих компаний, начинающих масштабную реорганизацию с целью повышения эффективности бизнеса. Многие ИТ-проекты были инициированы ранее из различных точек управления: где-то их заказчиком являлись бизнес-подразделения, а где-то – ИТ-службы. Были и проекты, которые выполнялись по команде сверху. Единого центра ответственности за проекты не было. ИТ-ресурсы, которые соорудили себе отдельные подразделения, существовали обособленно, требовали уникальных компетенций по продуктам вендоров или решениям, созданным собственными силами.

Вместо стихийно образовавшегося множества неитегрированных систем требовалось построить единую устойчивую централизованную архитектуру ИТ. Однако само понятие «архитектура» было неприменимо к тому набору продуктов и систем, которые функционировали в «КазМунайГазе», и сложившееся положение порождало высокие риски для компании. Не гарантировалась надежность при эксплуатации этих систем, а стоимость владения ими зачастую завышалась.

«В некоторых структурных подразделениях продолжали использоваться “самописные” программные решения, авторы которых давно уволились. И никакой адекватной поддержки этим решениям или их развития не было. При этом на системы были возложены очень серьезные функции по контролю производства, учету добычи и в отдельных случаях даже по планированию ресурсов. Все это выглядело как структура с высокими рисками», – подчеркнул старший архитектор компании.

К новой архитектуре

Начать трансформацию ненадежной разрозненной ИТ-среды было решено с концептуального проектирования процессов и логической архитектуры. Интегратором по реализации проектов трансформации выступила дочерняя структура – «КазМунайГаз Глобал Солюшенс». Ее специалисты постарались «взглянуть на поляну целиком» и определить максимальный набор логических компонентов, значение которых потребуется переосмыслить, а затем модернизировать или внедрить заново. Была разработана кросс-функциональная матрица, где пересечению каждого из процессов и функций соответствовал логический компонент системы, который должен быть реализован.

Всего в матрице было прописано шесть основных классов систем и порядка 20 подклассов систем. Архитекторы четко обозначили функциональность каждого компонента, чтобы исключить в зонах ответственности конкуренцию между различными информационными системами. Были четко определены интеграционные схемы взаимодействия систем и границы функционирования каждого компонента, чтобы в любой из логических областей можно было выбрать решение на конкурентной основе.

Интегратор взял на себя функцию архитектурного комитета, ответственного за выработку стандартов и функциональности компонентов, правил выбора продуктов для построения всей системы. Внутренняя инициатива подразделений предприятия не ограничивалась – им было оставлено право самостоятельно выбирать ИТ-продукты, не включенные в корпоративный стандарт, лишь бы эти продукты соответствовали разработанным централизованным архитектурным требованиям и обеспечивали не худшую функциональность по сравнению с установленными стандартами.

Одним из первых шагов на пути построения цельной системы логических компонентов стало создание комплексной системы учета и распределения добычи углеводородов на одном из предприятий компании – «ОзенМунайГаз». Это крупнейший по объемам добычи и важнейший по сложности технологического процесса актив нефтедобывающей отрасли Казахстана. Именно поэтому он был выбран в качестве площадки для реализации первого проекта трансформации. Обновление ИТ здесь началось в прошлом году, и это был один из проектов, отвечавших заявленной тактике «быстрых побед».

О главной проблеме

Основным мотивом для выполнения проекта также явились значительные расхождения в показателях так называемой замерной и парковой добычи нефти. Вообще, дисбаланс между показателями оперативной добычи нефти, определенной по скважинам, и фактически добытой нефти, зафиксированной в пунктах ее подготовки, – обычное явление в отрасли добычи углеводородов. Но чем точнее учет конечной продукции, тем меньше дисбаланс, оцениваемый по «парковому коэффициенту» (отношению фактического объема добытой нефти к объему добычи, полученному по групповой замерной установке). Повышение паркового коэффициента прямо увязано с уменьшением операционных расходов, поскольку позволяет точнее планировать поставки материально-технических ресурсов для добывающих предприятий.

«Главная проблема была в отсутствии единой достоверной, наглядной централизованной системы учета извлеченной нефти и сопутствующей продукции, которая охватывала бы весь процесс добычи – от цехов и АСУТП самого низкого уровня до аппарата управления», – поясняет Чикулин.

Производственная инфраструктура «ОзенМунайГаза» включает более 5 тыс. скважин, около 70 групповых установок, 14 цехов, очень сложную и часто перестраиваемую технологическую систему сбора и подготовки нефти. Исторически сложилось так, что системы бухгалтерского учета и системы для ведения счетов-фактур и договоров были внедрены на предприятии довольно давно, а основной продукт при этом учитывался «на коленке» – при помощи электронных таблиц и форм. На некоторых стадиях процесса обработки информации о добыче учет был вовсе не автоматизирован. А если где и автоматизирован, то примитивно – путем интеграции АСУТП с Excel-таблицами, не слишком приспособленными для этих задач.

Поэтому в компании выбрали данный процесс как пилотный, но основной для трансформации, чтобы потом на основе полученного опыта сформировать корпоративный стандарт системы учета конечной продукции.

В качестве платформенного решения для обновления учета был выбран продукт Tieto Energy Components «как лидирующее на рынке решение, активно поддерживаемое вендором».

Проект был выполнен в сжатые сроки, по всем правилам проектного управления, с документированием основных этапов. Вместе с тем внедрение не было автономным – новую систему учета привязали к архитектуре планируемых и существующих ИТ-компонентов компании. Работу по интеграции в существующий ландшафт проделали очень серьезную: элементы учетной системы были привязаны к 23 серверам АСУТП, объединенным в единую интеграционную шину PI System компании OSIsoft. Одновременно была создана единая производственно-аналитическая система, на базе которой планируется реализовать отчетность, утвержден план по дальнейшей интеграции различных систем.

«Что изменилось после выполнения проекта с точки зрения процессов? Пока нельзя сказать, что все настроено так, как планировалось. Еще не преодолено дублирование на определенных уровнях при подготовке отчетности. Но, по крайней мере, уже нет того хаоса, когда между некоторыми уровнями управления информация передавалась по телефону, хотя она уже была оцифрована. Такое положение дел вело к потерям информации, к тому же она оставалась неконсистентной и на ее основе было очень сложно оперативно принять верные управленческие решения», – отметил Чикулин.

Сейчас в «ОзенМунайГазе» готовят пятилетнюю программу дооснащения системами АСУТП узлов учета, ориентируясь как раз на результаты анализа узких мест

Полезный опыт – для всей страны

Выполненный проект позволил автоматизировать процесс учета добычи нефти в «ОзенМунайГазе». Теперь этот учет полностью формализован, закреплен корпоративным стандартом, а предложенные правила стали законом для любого подразделения компании. В результате повысились достоверность и качество данных учета.

Одновременно была создана система поддержки и принятия решений по инфраструктурным изменениям производственной схемы. Хотя на отдельных узлах учет был организован и за балансом нефтедобычи пытались как-то следить, но анализ, а тем более факторный анализ причин дисбаланса произвести было невозможно. А он очень важен, особенно на таких предприятиях, где эксплуатируется много возрастного оборудования и существует потребность в инфраструктурной модернизации. Из-за ограничений по росту капитальных затрат такие предприятия не в состоянии оснастить системами АСУТП всё и сразу. А аналитические возможности новой системы позволяют выявить узкие места, в которых возникают ошибки, наиболее значимые для учета продукции, чтобы потом сфокусировать на них инвестиции для модернизации. Сейчас в «ОзенМунайГазе» готовят пятилетнюю программу дооснащения системами АСУТП узлов учета, ориентируясь как раз на результаты анализа узких мест.

Еще один эффект проявился уже после внедрения системы: проектом заинтересовались в Министерстве энергетики Казахстана и подконтрольных организациях, занимающихся проектированием и созданием государственных систем учета нефти. И они совместно со специалистами «КазМунайГаза» приступают к разработке стандартов для единой централизованной системы учета нефти, добываемой в республике. Необходимость такой системы во многом обусловлена выявленными злоупотреблениями при учете добытых углеводородов предприятиями ТЭК. Опыт, полученный при трансформации ИТ-активов «КазМунайГаза», может лечь в основу такой системы и формирования общего материального баланса по нефтепродуктам для всей Республики Казахстан.

Миллениалы – люди в возрасте от 20 до 35 лет – занимают все больше рабочих мест по всему миру. По результатам исследования, проведенного в 2015 году американским Исследовательским центром Пью (Pew Research Center), к числу миллениалов относится по крайней мере один из трех работников. По данным PwC, к 2020 году половина мировой рабочей силы будет состоять из представителей этой демографической группы.

Термин «миллениалы» служит для обозначения группы людей с определенными особенностями. Перечислим некоторые из них. Миллениалы любят общение в социальных сетях. Они ценят хорошие впечатления от использования приложений. Они гибко подходят к выполнению рабочих задач. Если ожидания миллениалов не оправдываются, они предпочитают не оставаться на месте, а идти дальше. В будущем эти особенности будут определяющими для сферы труда. Существующим стратегиям сетевой безопасности многих организаций предстоит пройти серьезное испытание.

Рассмотрим три ключевых фактора, влияющих на корпоративную безопасность и имеющих непосредственное отношение к поведению миллениалов.

Социальные сети

Блокировать или не блокировать? Этим вопросом задаются многие руководители, когда речь заходит об использовании сотрудниками социальных сетей на рабочем месте.

Поставщик программного обеспечения для управления кадрами CareerBuilder провел исследование, в ходе которого были опрошены работодатели на территории Северной Америки. 37% из них полагают, что социальные сети являются одним из основных факторов, снижающих производительность работы. Социальные сети занимает четвертое место после мобильных телефонов и обмена сообщениями (55%), Интернета (41%) и разговоров на рабочем месте (39%). Три из четырех работодателей заявили, что из-за отвлекающих факторов в день теряется два часа и более.

С точки зрения сетевой безопасности социальные сети являются одним из каналов передачи вредоносных программ и атак с применением социальной инженерии. Какое количество ссылок, которыми делятся пользователи, понятия не имея об их содержании, ведет на зараженные веб-сайты? Даже если сотрудники используют социальные сети профессиональным образом, их друзья и члены списка контактов не обязательно делают то же самое.

Запретить или ограничить доступ к социальным сетям на уровне сети достаточно легко. Статические фильтры URL-адресов в составе программного обеспечения Web Filtering могут блокировать или отслеживать определенные URL-адреса. С помощью фильтрации по категориям можно заблокировать целую группу веб-сайтов. Однако это не означает, что ИТ-директора должны немедленно заняться блокировкой социальных сетей на рабочем месте.

Более эффективен комплексный подход к обеспечению сетевой безопасности. Для начала необходимо сформировать четкую программу работы с социальными сетями и обучения персонала. Например, сотрудники отдела сбыта должны иметь представление об угрозах безопасности и деловых рисках, связанных с входом в учетные записи социальных сетей во время нахождения на рабочем месте.

Наиболее важным элементом стратегии безопасности является надежная многоуровневая инфраструктура безопасности. Не следует всецело рассчитывать на то, что сотрудники не сделают ни одного неверного движения после входа в свои учетные записи в социальных сетях.

Многоуровневая система безопасности – лучшая защита

В настоящее время широко распространены системы безопасности, состоящие из нескольких уровней, направленных на обеспечение безопасности данных, устройств и пользователей. Такие многоуровневые системы позволяют обнаружить атаки, источниками которых являются разные уровни: сети, приложения, устройства или пользователи, – и остановить их распространение. Также эти системы эффективно справляются с защитой от угроз разных типов.

Приток сотрудников, принадлежащих к поколению миллениалов, способствует изменению рабочих процессов. В этих условиях перед ИТ-директорами стоит задача пересмотра способов настройки каждого уровня защиты.

Возьмем, к примеру, вопрос использования личных устройств на рабочем месте. Согласно исследованию, проведенному McKinsey, примерно в 80% организаций сотрудникам разрешено использовать личные устройства для подключения к корпоративным сетям. ИТ-отделам приходится реагировать на растущие требования сотрудников, касающиеся поддержки личных устройств с доступом к таким корпоративным приложениям, как электронная почта и календарь. Эта тенденция, получившая название концепции использования сотрудниками собственных устройств (Bring Your Own Device, BYOD), приводит к появлению новых угроз безопасности.

В частности, в обязанности директоров по ИТ входит обеспечение безопасности на уровне устройств. Первый шаг на этом пути – защита самих устройств посредством разработки определенной структуры межсетевых экранов, средств защиты от вредоносного ПО, решений для управления мобильными устройствами (Mobile Device Management, MDM) и путем обеспечения непрерывного внесения исправлений. Кроме того, с культурой BYOD связана такая угроза безопасности корпоративной сети, как взлом принадлежащих сотрудникам интеллектуальных устройств со слабой защитой паролем. В организации необходимо внедрить правила, требующие использования надежных паролей.

Также можно задействовать функцию идентификации типов устройств, которая будет ограничивать доступ к некоторым областям сети через хуже защищенные устройства, например через мобильные телефоны. Кроме того, следует принять меры по обеспечению безопасности сеансов – например, путем запрета на посещение пользователями небезопасных веб-сайтов.

Аналогичным образом следует обеспечить защиту пользовательского уровня в целях устранения набирающих силу рисков, связанных с внутренними угрозами. Как правило, необходимость соблюдать баланс между безопасностью и удобством делает этот уровень наиболее сложным в управлении. Существует множество способов проверки подлинности, предназначенных для идентификации пользователей сети и развертывания разных уровней доступа. Важными мерами являются обучение персонала и повышение грамотности сотрудников.

Контроль теневых ИТ-ресурсов

Термин «теневые ИТ-ресурсы» обозначает использование приложений и служб, нередко облачных, которые не одобрены организацией. Неподконтрольность таких ресурсов представляет собой угрозу безопасности и усложняет управление.

Рассмотрим следующий случай. Сотрудник открывает файл с помощью смартфона. Существует вероятность того, что телефон сделает копию этого файла и эта копия впоследствии в ходе регулярно выполняемого автоматического резервного копирования поступит в несанкционированное интернет-хранилище. Что мы видим? Защищенные корпоративные данные были перемещены в небезопасное расположение. К переносу конфиденциальных корпоративных данных в небезопасное расположение могут также привести многие приложения для совместного использования, которым отдают предпочтение миллениалы.

Маловероятно, что запрет на использование персоналом несанкционированных устройств и приложений остановит людей. В силу повсеместного распространения смартфонов сотрудники будут пользоваться социальными сетями и личными облачными приложениями независимо от требований корпоративной политики. Для решения этой проблемы могут оказаться более эффективными другие меры: обучение пользователей и развертывание таких технологий, как шифрование данных, контроль доступа и отслеживание трафика.

В целом можно сказать, что к появлению теневых ИТ-ресурсов приводит неудовлетворенность сотрудников решениями, одобренными организацией. Директора по ИТ могут не справиться с тем, чтобы предотвратить использование сотрудниками альтернативных приложений, например, для совместной работы. Однако они могут держать ситуацию под контролем, учитывая потребности сотрудников.

— Александр Мормуш, менеджер по работе с клиентами, Fortinet

Запуск цифровой экономики обусловлен появлением на предприятиях принципиально новых бизнес-моделей. А их эффективная реализация по сути невозможна без смены действующей стратегии организации и без перезапуска внутренней структуры управления. В этой связи особенно актуальной становится проблематика развития корпоративной архитектуры.

Кто в компании должен заниматься работой корпоративного архитектора? Сейчас у вас в банке вы выполняете эту работу и одновременно являетесь ИТ-архитектором. Это нормальная практика?

Так сложилось, что корпоративные архитекторы вырастают из специалистов, занимающихся проектированием и разработкой ИТ. Правильно ли это, сказать наверняка трудно. Здесь нужно учитывать много факторов. У меня есть гипотеза. В любой организации есть люди, отвечающие за стратегию, – так называемые стейкхолдеры. Они формулируют ее положения и принимают решения по их реализации. И есть те, кто работает по инструкциям и шаблонам, чтобы достичь целей, заданных стратегией. В разных организациях это разделение складывается по-своему. В компаниях, работающих на развитых рынках, данное соотношение обратно тому, что сложилось к настоящему времени на предприятиях в России. В российских компаниях почти все специалисты, уполномоченные принимать важные управленческие решения, в той или иной мере отвечают за стратегию. Все они имеют доступ к бюджету компании и могут влиять на его параметры, поскольку в значительной степени определяют цели и задачи своих подразделений.

Алексей Лебедев Возраст: 46 лет Послужной список: 2016 – настоящее время Ассоциация развития корпоративной архитектуры, президент 2015 – настоящее время Банк «Открытие», главный архитектор 2014 – 2015 Банк «Ренессанс Кредит», главный архитектор 2012 – 2013 ЗАО «Деловая среда» (дочернее общество Сбербанка), исполнительный директор 2010 – 2012 Сбербанк, корпоративный архитектор Образование: Тверской государственный университет, специальность «прикладная математика» Международный университет бизнеса и управления, экономический факультет, специальность «менеджмент» Фото: Дмитрий Демчев

А есть узкая прослойка сотрудников, условно говоря, работающих в поле. Они и решают типовые бизнес-задачи. В западных организациях, в том числе в банках, напротив, очень небольшое число людей привлечены к формированию и изменению стратегии предприятия – члены правления и совета директоров, крупные акционеры. А все остальные, включая менеджеров среднего звена, операционистов и работников ИТ-службы, выполняют свои конкретные функции по сценарию, согласованному со стратегией компании. И этот сценарий разрабатывает для них служба корпоративного архитектора. Он отвечает за выбор и установку принципов, стандартов, паттернов, по которым действуют рядовые сотрудники. На нашем рынке сейчас все иначе: считается нормальным, когда каждый человек стремится изменить организацию. Только будет ли такое изменение целенаправленным? А управлять большим количеством инициативных людей сложнее. Как перевести это броуновское движение отдельных атомов внутри организации в целенаправленное движение предприятия к своим стратегическим целям? На Западе корпоративный архитектор априори участвует в процессе формирования общей стратегии, выравнивая стейкхолдеров между собой и формируя стандарты, по которым работают сотрудники разных подразделений. У нас же корпоративный архитектор стремится занять место в иерархии повыше, чтобы хоть как-то влиять на тех, кто причастен к изменениям стратегии организации.

В идеале какими полномочиями должен обладать корпоративный архитектор?

В моем представлении корпоративный архитектор должен быть членом команды стратегического управления компании. Начиная строить корпоративную архитектуру, он сначала взаимодействует со стейкхолдерами, выясняет их бизнес-цели. А дальше, используя различные фреймворки и методы корпоративной архитектуры, которые в изобилии доступны на рынке, архитектор реализует свои функции. Для того чтобы эффективно взаимодействовать со стейкхолдерами, нужно быть как минимум членом правления организации. Только такие полномочия дают возможность корпоративному архитектору максимально проявить себя. Но сейчас у нас, чтобы верно интерпретировать стратегию, необходимо достучаться до высшего руководства. Архитекторы находятся достаточно низко в корпоративной иерархии, им требуются поддержка и понимание наверху, чтобы развивать корпоративную архитектуру. Приходится все время доказывать, что она нужна.

Как корпоративный архитектор должен взаимодействовать с ИТ-архитектором и с директором по ИТ?

ИТ-архитектура – это часть корпоративной архитектуры. И когда директор по ИТ меняет часть ИТ-архитектуры, он делает это в соответствии с определенными бизнес-целями компании. То есть процессы, меняющие ИТ-архитектуру, взаимосвязаны с процессами изменения корпоративной архитектуры. Вернее, они должны быть в связке: сначала мы задаем новые направления развития бизнеса в целом, а потом уже ИТ подкладывает под это необходимые паттерны. Можно поделить эти задачи между двумя людьми, а можно совместить. Тут все зависит от того, насколько организация созрела для комплексного управления развитием архитектуры организации.

От кого должны исходить инициативы по изменению корпоративной архитектуры, когда в компании начинается цифровая трансформация, чтобы они четко соответствовали поставленным задачам? Кто должен взять на себя ответственность за их выполнение?

В ассоциации мы с коллегами много размышляем на эту тему. Мне ближе подход, когда корпоративный архитектор сам составляет часть стратегического плана развития компании либо даже направляет это развитие на основе цифровых технологий. Когда же такое распределение полномочий невозможно, приемлем вариант совместной работы стратегического лидера и корпоративного архитектора, потому что стратегия и архитектура – это очень связанные, очень близкие вещи.

Идея корпоративной архитектуры не противоречит сервисно ориентированному подходу?

Думаю, не противоречит. Даже если рассматривать сервисную архитектуру как часть бизнес-сервисной архитектуры, тут нет никакого противоречия. Мы говорим, что корпоративная архитектура – это средство, которое позволяет компании наиболее быстрым способом, как единое целое, двигаться к поставленным целям. И сервисная архитектура может быть частью этого движения. Мы выделяем в архитектуре каждый сервис со своими процессами, чтобы он работал по четко заданной функции. Это просто один из способов достичь целей компании. Могут быть и другие.

Какое место в корпоративной архитектуре занимает понятие «процесс»?

Похоже, что процессы становятся рудиментом с точки зрения управления компанией. Например, какие процессы можно описать при разработке по agile-методикам? Это живая работа, со сложными схемами взаимодействия участников. И верхушка предприятия, связанная со стратегическим планированием, тоже живет не в процессном режиме. Процессы имеются только в той части предприятия, где сотрудники работают по заданным шаблонам. В целом процессами охвачена небольшая прослойка сотрудников. Поэтому описывать все процессы предприятия сейчас вообще не имеет смысла. Стоит задача построить технологический каркас, чтобы обучить тех работников, кто действует по заданным шаблонам.

Расскажите, пожалуйста, об Ассоциации развития корпоративной архитектуры, которую вы возглавляете. Каковы ее цели, задачи?

Каждый специалист, считающий себя корпоративным архитектором, изучает набор фреймворков, которые планирует использовать на предприятии. При этом многие находятся в состоянии ментального разрыва, обусловленного тем, что любой фреймворк не точно соответствует реальной практике построения архитектуры. Этот разрыв не дает архитекторам нормально жить. Сейчас мы собрали в ассоциацию специалистов, у которых присутствует этот ментальный разрыв, и мы собираемся устранить его через популяризацию идеи корпоративной архитектуры на рынке и ее методологического развития.

Попросите десять ИТ-директоров дать определение цифровой трансформации, и вы, скорее всего, получите десять разных ответов. Сформулировать точное определение цифровой трансформации не так-то просто. Безусловно, она предполагает переосмысление использования организацией технологий в поисках новых источников дохода или новых бизнес-моделей. И требует взаимодействия разных подразделений в части сопряжения бизнес-ориентированной философии с моделями быстрой разработки приложений. Однако часто за цифровой трансформацией скрывается цифровая оптимизация – новые инициативы, направленные на совершенствование уже существующих сервисов. В конечном итоге многие из тех, кто испытывает трудности с определением цифровой трансформации, прибегают к старой поговорке: «Увидев, узнаю».

Главный научный сотрудник MIT Sloan Initiative on the Digital Economy Джордж Вестерман как раз один из тех, кто распознает цифровую трансформацию по ее «внешнему виду». «Цифровая трансформация имеет место, когда компании используют технологии, чтобы кардинально изменить эффективность или достижения предприятия, – пояснил он. – Ее движущими силами становятся разрушение устоев новичками рынка и инновации, с помощью которых конкуренты рассчитывают привлечь новых клиентов».

Ожидания клиентов существенно превосходят то, что вы реально можете сделать. Границы между офисом и работой, между клиентом и поставщиком сегодня размываются. Все это приводит к фундаментальному переосмыслению роли технологий в организациях.

При таком широком определении ИТ-директора могут утверждать, что частью цифровой трансформации является практически все что угодно, начиная от корпоративных мобильных приложений, повышающих производительность труда сотрудников, и заканчивая инструментами, ориентированными на клиентов, – чат-ботами или сайтами электронной коммерции. Но большинство ИТ-директоров занимаются подобными проектами на протяжении уже очень многих лет. Не следует ли из этого, что цифровая трансформация по сути – это современная версия ИТ?

Да, но с некоторыми оговорками. Когда-то было так, что ИТ-руководители вели одновременно один-два крупных автономных проекта. Сегодня облачные и мобильные технологии помогли им освободиться от ЦОДов и настольных компьютеров. Снижающаяся стоимость вычислительных ресурсов и средств хранения в совокупности с ростом пропускной способности каналов связи способствует подъему социальных сетей, аналитических инструментов, искусственного интеллекта и технологий Интернета вещей. Современного ИТ-директора редко беспокоят технологические ограничения, он озабочен скорее раздумьями по поводу того, что следует исключить из своего обширного меню.

Сопряжение бизнес-ориентированных философий, таких как дизайнерское мышление или ориентированный на человека дизайн, с моделями быстрой разработки приложений, относящимися к сфере гибкого проектирования или DevOps, помогает ИТ-директорам во взаимодействии с директорами по маркетингу, менеджерами по продуктам и другими функциональными лидерами выстраивать цифровые сервисы, направленные на привлечение новых клиентов.

Возьмем, к примеру, растущий интерес к технологиям виртуальных помощников. Наибольшую популярность сейчас получили чат-боты. Используя средства обработки естественного языка и другие функции искусственного интеллекта, модель чат-бота, управляющая запросами на обслуживание клиентов, сегодня доступна в мобильных приложениях и срабатывает, когда датчики смартфона распознают, что его владелец приближается к своему любимому магазину. На серверной стороне мощные аналитические средства выдают рекомендации, доставляемые с помощью чат-бота. Комбинированные инновации, ориентированное на человека программное обеспечение – выступающее в роли посредника для бренда – воздействуют на людей, заманивая их в магазин. Многогранные технологические инструменты открывают новый цифровой путь, связывающий клиента с информационной архитектурой организации. Вот лишь один из примеров трансформации в цифровом океане новых возможностей.

Цифровая трансформация или оптимизация?

Откроем небольшой секрет: многие ИТ-директора называют цифровой трансформацией то, что на самом деле ею не является. Мобильные приложения, чат-боты на основе искусственного интеллекта, аналитические средства и другие цифровые сервисы зачастую используются для дополнения уже существующих сервисов. Так что же проводят компании – «цифровую трансформацию» или же «цифровую оптимизацию бизнеса»?

«Если говорить в двух словах, то цифровую трансформацию бизнеса мы оставляем тем компаниям, у которых она связана с извлечением новых доходов, с новыми продуктами и услугами, с новыми бизнес-моделями», – пояснил Хан Ле Хон, аналитик Gartner. Сюда может относиться создание новых подразделений цифрового бизнеса или приобретение цифровых активов. Иногда создание новых бизнес-моделей выливается в появление предприятий на смежных рынках или в новых отраслях.

Компания General Electric, со своей инициативой Промышленного интернета по продаже двигателей для локомотивов и реактивных турбин в качестве программного обеспечения, управляет трансформацией цифрового бизнеса. Смелая цифровая стратегия GE обусловлена тем, что компания, опасаясь разрушительных последствий от действий конкурентов, решила сама нарушить сложившийся порядок в своей отрасли.

GE входит в число тех 10% организаций, которые, по признанию Gatner, действительно проводят трансформацию. Остальные 90% занимаются оптимизацией цифрового бизнеса теми или иными способами. Она предусматривает использование цифровых инструментов для совершения рывков в производительности, наращивания доходов из уже существующих источников и улучшения восприятия со стороны клиентов. Результаты организованного Gartner в 2017 году опроса генеральных директоров компаний показали, что 42% респондентов планируют использовать цифровые технологии скорее для оптимизации, чем для трансформации своего бизнеса.

«Когда мы просим респондентов отвечать конкретно, выясняется, что речь идет о цифровой оптимизации», – указал Ле Хон. Компания Shake Shack, например, в этом году выпустила мобильное приложение, позволяющее оформлять заказы с мобильных устройств и тем самым сокращать время ожидания клиентов. Компания ServiceMaster внедрила мобильную платформу для улучшения связи между клиентами и исполнителями заказов.

По словам Ле Хона, его работа, помимо всего прочего, предусматривает встречи с ИТ-директорами, а также с отвечающими за стратегию руководителями – генеральными, операционными или финансовыми директорами. Совместные мероприятия с участием ИТ- и бизнес-лидеров помогают компаниям разобраться, трансформируют они свой бизнес или же оптимизируют его. Ответив себе на этот вопрос, они могут провести соответствующую адаптацию и скорректировать ожидания.

Цифровая трансформация требует видения бизнеса

«ИТ-директора не в состоянии осилить цифровую трансформацию в одиночку, – заявил Вестерман. – Необходимо заручиться поддержкой какого-то иного влиятельного руководителя и получить одобрение совета директоров. На одной оси должны быть технологии, а на другой – умение предвидеть и непрерывно управлять происходящими изменениями. Объединив все это, вы получите компанию, которая держит свои цифровые технологии под контролем». По словам Вестермана, написавшего на эту тему книгу «Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation» («Цифровое руководство: от технологий к трансформации бизнеса»), компании, контролирующие свои цифровые технологии, на 26% более прибыльны по сравнению с конкурентами из той же отрасли.

Конечно, не каждый ИТ-директор сотрудничает с Gartner или может обратиться за советом к ученым из Массачусетского технологического института. Как же узнать, является ли то, что вы делаете, цифровой трансформацией? Для этого нужно ответить на другой ключевой вопрос: разрушает ли то, что вы делаете, сложившиеся в вашем бизнесе и вашей отрасли устои? При уверенном утвердительном ответе вполне можно говорить о настоящей цифровой трансформации.

– Clint Boulton. What is digital transformation? A necessary disruption. CIO. July 31, 2017

В апреле Европейский парламент принял нормы Общего регулирования защиты данных (General Data Protection Regulation, GDPR). От бизнеса требуют обеспечить защиту персональных данных и конфиденциальности граждан Европейского Союза при выполнении транзакций внутри государств, входящих в ЕС. Вместе с тем GDPR регулирует пересылку персональных данных за пределы Евросоюза. Компании, ведущие бизнес в странах ЕС и обрабатывающие персональные данные их граждан, должны выполнить соответствующие требования к 25 мая 2018 года.

Положения эти согласованы между всеми 28 странами Евросоюза, а значит, компании должны соблюдать внутри ЕС единые стандарты. Требования этих стандартов исключительно высоки и большинству компаний понадобятся значительные инвестиции в реализацию и администрирование необходимых мер. (Подчеркнем, что эти требования распространяются и на многие российские компании, которые могут даже и не подозревать об этом; например, отечественный интернет-магазин может оказаться «оператором» клиентских данных посетившего его гражданина ЕС, а потому должен надлежащим образом обрабатывать, хранить и защищать их. — Прим. ред.)

GDPR содержит 99 статей, которые определяют требования и права, предоставляемые гражданам ЕС, операции и структуру норм регулирования, а также штрафные санкции. Наиболее существенное влияние на бизнес окажут несколько статей.

Статья 5: обработка и хранение персональных данных. Все персональные данные должны обрабатываться прозрачно, в соответствии с действующим законодательством и в целях, определенных их владельцами. Данные разрешено хранить «в форме, позволяющей идентифицировать их субъекта не дольше, чем это необходимо для целей, в которых обрабатываются персональные данные». Все персональные данные должны обрабатываться с учетом требований к безопасности и обеспечению защиты от несанкционированного доступа, потерь и повреждений, с использованием подходящих технических и организационных средств. Указанные средства не регламентированы, но если данные потеряны или украдены, компания может быть обвинена в несоблюдении нормативных требований.

Статьи 6, 7 и 8: согласие. Обработка персональных данных должна осуществляться в соответствии с требованиями законодательства; каждый индивидуум должен дать согласие на использование его персональных данных. Собранные данные должны быть нужны для выполнения задач или транзакций, инициированных индивидуумом. Исключение составляют запросы органов государственной власти.

Статья 15: право доступа. Граждане стран Евроcоюза имеют право знать, какие персональные данные хранит компания, и как они используются.

Статья 17: право на забвение и уничтожение данных. Граждане стран Евроcоюза вправе требовать прекращения обработки и удаления их персональных данных по первому требованию.

Статья 20: право на перенос данных. Граждане стран Евроcоюза имеют право на перенос своих персональных данных из одной компании в другую по запросу.

Статьи 25 и 32: защита данных. Компании должны предоставлять гражданам стран Евроcоюза «разумный» уровень защиты данных и конфиденциальности. Что понимается под «разумным уровнем», неясно.

Статья 35: оценка воздействия. Компании должны проводить оценку воздействия защиты данных с целью выявления рисков для граждан стран Евроcоюза. В оценке необходимо указать, каким образом компания намерена управлять этими рисками.

Статьи 37, 38 и 39: ответственные за защиту данных. В некоторых компаниях необходимо ввести должность ответственного за защиту данных, который будет контролировать выполнение стратегии в области безопасности и соответствие нормам GDPR. Ответственный должен назначаться, если компания обрабатывает или хранит большие объемы данных о гражданах ЕС, обрабатывает или хранит специальные персональные данные, регулярно осуществляет мониторинг субъектов данных либо относится к органам государственной власти. По оценке Международной ассоциации специалистов в области конфиденциальности (International Association for Privacy Professionals, IAPP), в целом потребуется заполнить 28 тыс. таких вакансий.

Статья 50: международные компании. Международные компании, собирающие и обрабатывающие данные граждан ЕС, должны соответствовать нормам GDPR.

Статья 83: штрафные санкции. На компании может быть наложен штраф в размере 20 млн евро или 4% глобального годового оборота, в зависимости от того, какая сумма окажется больше.

- Michael Nadeau. What are the GDPR requirements? CSO. June 29, 2017

В эпоху, когда аккаунты в Facebook, Twitter, Instagram и др. есть у большинства компаний, выглядит странным, что во многих из них до сих пор не начали пользоваться автоматизированными средствами превращения информации социальных сетей в знания, имеющие практическую ценность.

«Социальная аналитика (social intelligence) – это просто использование тех возможностей, которые вам уже предоставляют средства аналитической обработки данных социальных СМИ, – поясняет Дженни Сассин, вице-президент по исследованиям Gartner. – Это может быть базовая аналитика или более сложная, но ею почему-то не пользуются, хотя, казалось бы, сейчас это уже должно происходить».

Сассин приводит в пример производителя йогуртов, которому нужно найти рынок сбыта для продукта с новым вкусом: «Основные потребители йогуртов – женщины, но возможно, в компании хотели бы знать, что, к примеру, мужчины в определенном регионе, играющие в футбол, были бы не против попробовать “энергетический йогурт”». Это можно было бы выяснить с помощью серии запросов, сделанных посредством инструментов социальной аналитики, таких как Brandwatch, Crimson Hexagon, Synthesio или Talkwaker.

Но чего в компаниях по большому счету нет, хотя должно было бы быть, учитывая потенциальные преимущества, так это возможности автоматической передачи отчетов социальной аналитики в традиционные системы CRM, ERP и другие для объединения с имеющимися данными. В лучшем случае упрощенные версии отчетов переносят в CRM вручную.

Социальная аналитика невозможна без человека

Брайан Лонг, старший менеджер Nissan North America по работе с клиентами в социальных СМИ, признает: несмотря на то что технологии играют большую роль в его деятельности, в компании все же не хватает средств автоматизации социальной аналитики – анализ постов, твитов и упоминаний бренда, которых могут быть миллионы за год, проводится вручную.

«Нужно, чтобы эту информацию читал человек, способный понять потребности клиента и спланировать реакцию компании», – подчеркивает Лонг. В Nissan шесть-восемь аналитиков просматривают данные, накапливаемые системой управления социальными СМИ Sprinklr, которая позволяет следить за корпоративными аккаунтами Twitter, страницами Facebook, Instagram и Google Plus. Именно аналитики, по словам Лонга, в конечном счете принимают решение о необходимости отреагировать: «Не обязательно обращать внимание на чьи-то одиночные жалобы, но вот если проблема достаточно распространенная, ответить придется».

Лонг считает социальную аналитику важнейшим источником данных, который в сочетании с опросами об удовлетворенности клиентов и другими видами отзывов способен дать сведения, определяющие продуктовый ассортимент, рекламные кампании и клиентское обслуживание.

Существующая в Nissan почти пять лет группа по работе с социальными СМИ при помощи Sprinklr классифицирует и размечает данные, помогая тем самым предоставлять практические знания бизнес-руководителям. Инструменты Sprinklr наряду с другими техническими средствами используются в компании для анализа и разрешения проблем. Аналитики готовят отчеты для отдела корпоративных коммуникаций, юридического и маркетингового. «Нам удается оперативно принимать продуманные решения, руководствуясь такими факторами, как тональность высказываний, объем откликов и авторитет пишущих», – добавляет Лонг.

Практическое мастерство и наука

Салли-Энн Камински, менеджер по стратегии социальных СМИ Zebra Technologies, – единственный сотрудник компании, обязанности которого целиком связаны с социальными сетями. Она считает своей задачей пропагандировать преимущества социальной аналитики в компании – производителе ноутбуков, сканеров, меток RFID и принтеров штрихкодов.

Когда в отделе обеспечения продаж просят сведения о потенциальных клиентах, Камински заходит в Oracle Social Cloud, инструмент управления взаимоотношениями с клиентами в социальных сетях, и создает информационную панель для специалиста по продажам. В Social Cloud выполняется поиск по ключевым словам и фразам, позволяющий обнаруживать тематическую переписку в Facebook, Twitter, LinkedIn, на форумах и в блогах.

«Мы находим сведения о том, какими продуктами или решениями пользуется потенциальный клиент и на что он в связи с этим жалуется, – поясняет она. – Это делается с помощью технологии семантической фильтрации Oracle». По результатам Камински готовит для специалистов по обеспечению продаж презентацию, одним из элементов которой является облако тегов, показывающее преобладающую тональность высказываний в социальных СМИ по поводу конкурента, чьей продукцией пользуется потенциальный клиент. По оценке Камински, ее работа приносит хорошие результаты, поскольку к ней регулярно обращаются за помощью.

Как и Лонг, Камински уверена, что люди продолжат играть ключевую роль в социальной аналитике независимо от того, насколько тесно будут интегрированы соответствующие системы с традиционными бизнес-приложениями: «На мой взгляд, требуется уникальное сочетание мастерства и науки, чтобы суметь просеять тысячи твитов и записей в Facebook, выделив реально полезные сведения из всей массы сообщений». Важнейшим фактором превращения простого «прослушивания» социальных сетей в аналитику является наличие глубоких знаний о продуктах и услугах компании, а при полной автоматизации этот фактор был бы утрачен. «Видя переписку о той или иной проблеме, мы можем прикинуть, какой из наших продуктов мог бы исправить ситуацию», – добавляет она.

Камински, работающая в индустрии социальных СМИ с 2009 года, признается, что старается анализировать, какие психологические мотивы заставляют людей критиковать ту или иную марку в социальных СМИ или, наоборот, снова и снова выражать любовь к какому-либо бренду. По ее убеждению, только человек способен разобраться в таких вещах и понять, как это можно использовать на благо компании.

Интеграция социальной аналитики с информационной инфраструктурой компании

Сассин не считает удовлетворительным сегодняшний уровень использования социальной аналитики. Когда в компаниях только начинали мониторинг социальных платформ, аналитические технологии были недоступны, но сегодня такие средства есть и они позволяют смешивать неструктурированные данные социальных платформ со структурированными из традиционных систем для получения важных знаний.

Тем не менее в компаниях нередко просто «запихивают» данные социальных СМИ, например сведения о числе отметок «нравится», в BI-системы наподобие Tableau, вместо того чтобы использовать специализированные модули обработки такой информации, доступные в бизнес-приложениях Oracle, Salesforce, Microsoft Dynamics и других. В результате вся ценность информации социальных СМИ упускается.

По мнению Сассин, отсутствие интеграции зачастую является следствием разобщенности в организациях, где система работы с социальными СМИ либо «заперта» в маркетинговом отделе, либо функционирует отдельно от всех: «Раньше в компаниях просто внедряли инструмент “прослушивания” социальных сетей, рассчитывая на то, что он поможет выйти на какую-то высокоприбыльную идею, которая оправдает эти вложения. Но в итоге это лишь приводило к разобщенности».

Чтобы потенциал средств социальной аналитики реализовался, они должны быть объединены с корпоративными системами бизнес-аналитики. «В отделе ИТ вам будут говорить, что у них и без того хватает забот с управлением Большими Данными и что социальная аналитика – не их проблема, однако это не так», – уверена Сассин.

Социальной аналитике нужны те же механизмы руководства, которые уже реализованы для систем CRM, ERP и пр. Аналитики социальных СМИ и специалисты по управлению данными должны взаимодействовать, осознавая, что информацией можно и нужно обмениваться для оптимизации принятия решений.

Выход социальной аналитики из-под крыла маркетинга

Мелисса О'Брайен, директор по исследованиям HFS Research, поддерживает мнение о том, что внутриорганизационная разобщенность мешает реализовать потенциал социальных платформ: «Когда я еще только начала заниматься этим рынком, шли споры о том, как пользоваться данными социальных СМИ не просто для маркетинга, но и для управления взаимоотношениями с клиентами в целом. Теперь дискуссия гораздо шире: данные, получаемые из социальных СМИ, могут применяться в самых разных подразделениях компании. Однако стратегия работы с социальными сетями по-прежнему лишь остается частью маркетинговой, она там словно застряла».

По оценке О'Брайен, сейчас компании лишь в начале пути освоения социальной аналитики, но по мере того как они начнут становиться более клиентоориентированными, соответствующие средства будут применяться все шире.

– Sandra Gittlen. Social intelligence: How to mine social media for business results. CIO. July 26, 2017