У Одинокого Рейнджера был Тонто, у Бэтмена – Робин. А Хан Соло без Чубакки просто потерялся бы в космосе.
Подобно супергероям из фильмов, ИТ-директор добивается успеха не в одиночку. Ему нужны опытные ассистенты, могущие подменить начальника, пока тот занят разбирательствами с поставщиками, способные вовремя дать ценный практический совет и позаботиться о том, чтобы стратегические инициативы руководителя шли правильным путем.
Напарник необходим, ведь работа ИТ-директора за последний десяток лет стала намного сложнее. Сегодня ИТ-директор меньше фокусируется на технологиях для текущих задач и больше – на стратегических бизнес-инициативах. В то же время он по-прежнему несет ответственность за работоспособность серверов в условиях практически ежедневных изменений технического ландшафта, когда традиционные разобщенные системы выводятся из эксплуатации и по всей организации внедряются новые технологии.
С одной стороны, ИТ-директор участвует в управлении бизнесом наряду с остальными топ-менеджерами. С другой – сами информационные технологии меняются, вытесняя традиционные роли и заставляя руководителей совмещать различные функции. Наличие заместителя, который возьмет на себя часть работы ИТ-директора, пока тот решает вопросы с другими руководителями, – необходимость для современной организации.
При этом роли и навыки ассистентов могут варьироваться. Лучших заместителей можно было бы разделить на три категории – «очевидный правопреемник», «мудрый советчик» и «незаменимый помощник», условно сопоставив их с популярными киногероями: Уильямом Райкером из «Звездного пути», Тирионом Ланнистером из «Игры престолов» и Пеппер Поттс из «Железного человека».
Очевидный правопреемник (Райкер)
ИТ-директору крупной организации нужен заместитель, способный действовать от имени руководителя, имея все его полномочия, – некто вроде коммандера Уильяма Райкера из сериала «Звездный путь: следующее поколение».
Когда капитан Пикар покидает мостик, на его место заступает Райкер, становясь командиром. Он великодушен, честен, открыт и предан. Он не эгоист, не соперник, а следующий в иерархии, способный взять на себя роль руководителя. Благодаря этим его качествам подчиненные ему доверяют.
Подобно самим ИТ-директорам, успешные заместители, как и Райкер, обычно принадлежат к старшему поколению, обладая обширным опытом и знаниями.
Это далеко не простая должность. Еще десять лет назад «Райкер» беспокоился бы в основном об эксплуатации ИТ, а сегодня его задача сильно усложнилась и включает элементы управления бизнесом. Поиск кандидата на эту роль может оказаться трудным, поскольку одних превосходных технических навыков будет недостаточно.
Для человека, являющегося вашей «правой рукой», важна преданность, ведь вы изо дня в день работаете с ним плечом к плечу. Образ идеального заместителя дополняется честностью и открытостью – качествами, которые демонстрирует, подавая пример, и сам ИТ-директор.
Мудрый советчик (Тирион Ланнистер)
Некоторым ИТ-директорам нужен не потенциальный наследник и не тот, кто способен временно занять место начальника, полностью взяв на себя его обязанности. Им требуются люди с более обширным, чем у них, опытом, которые способны в нужную минуту поделиться знаниями и дать ценный совет.
Консервативные руководители могут по-прежнему предпочитать держаться на верхушке пирамиды, стремясь быть «самыми умными в комнате», однако от подобной самовлюбленности пора отказываться. Чтобы поддерживать необходимый темп развития бизнеса, нужно, напротив, нанимать более мудрых людей, чем вы сами.
Это должен быть кто-то вроде Тириона Ланнистера, «десницы короля» из «Игры престолов», которому было бы некомфортно сидеть на Железном троне, но который охотно нашепчет мудрый совет на ухо монарху.
Потребность в «Тирионе» зависит от масштаба, области деятельности и уровня зрелости вашей компании. Достаточно крупной организации, подобной космическому кораблю «Энтерпрайз», скорее, нужен Райкер. Но в каких-то ситуациях требуется не тот, кто способен занять ваше место, а тот, кто сможет дополнить ваши возможности.
Фактически офису ИТ-директора нередко нужны даже два «Тириона». Один – с деловой хваткой, готовый встречаться с клиентами и обучать другие подразделения компании работать более эффективно, выполняя классическую роль консультанта по ИТ. Другой – идейный лидер, способный делиться техническими знаниями с остальными подчиненными ИТ-директора. В наше время ИТ-архитектура предприятия меняется буквально каждые полгода, а такой человек сможет пропагандировать новые технологии, помогая приучать персонал мыслить в новых категориях. Людей подобного сорта найти чрезвычайно сложно. В качестве примера можно привести компанию Hitachi Vantara, разрабатывающую решения для Промышленного интернета вещей, которой требовался специалист по архитектуре, не только понимающий текущее положение дел в компании, но и способный рекомендовать дальнейшие направления развития. Поиск оказался непростым, но в конечном счете был найден заместитель ИТ-директора с нужными навыками.
Незаменимый помощник (Пеппер Потс)
«Железный Человек» Тони Старк не был бы таковым без Пеппер Потс, которая удерживает на верном пути его самого и компанию Stark Industries. ИТ-руководителю в организации практически любых размеров требуется директор по персоналу или по крайней мере кто-то способный выполнять соответствующие обязанности по совместительству.
Это не обязательно ваш потенциальный преемник, но это должен быть тот, кто будет заботиться об устойчивой работе организации. Некоторые из ИТ-директоров могут считать, что справятся со всем самостоятельно, но такие обычно быстро «перегорают».
Роль директора по персоналу подойдет кому-то не настолько многоопытному, как Райкер, но специалисту с большим потенциалом – возможно, как подготовка для дальнейшего карьерного роста. Этого человека стоит посвящать во все тонкости работы ИТ-директора, не забывая разъяснять стратегическое направление бизнеса. У многих ИТ-директоров есть заместители обоих типов – и «Райкер», и директор по персоналу.
Три главных качества «Пеппер Потс» – прекрасные организаторские навыки, способность сохранять спокойствие в сложных ситуациях и стремление высказывать правду в лицо начальству. Истинная Пеппер Потс не дрогнет, даже когда вокруг все горит и рушится. У нее всегда хватит смелости объявить королю, что он голый.
Людей с подобным сочетанием качеств найти сложнее всего. Обычно в организациях чем выше должность у начальника, тем больше ему боятся говорить правду в лицо. Изменить это можно, специально поддерживая такую среду, в которой люди привыкают объяснять другим, что они делают не так.
Команда заместителей
Для зрелых организаций, вероятно, больше всего подойдет Райкер с учетом того, что планирование преемственности будет особенно важным.
Но компании меняются. ИТ-директор может потратить годы на подготовку преемника, а тот в итоге уйдет, соблазнившись более заманчивым предложением. Поэтому лучше всего стараться развивать всех участников своей команды, чтобы любой из них смог в итоге сменить вас.
Выбирать кого-то одного рискованно, лучше помогать сразу нескольким. А в периоды, когда вы в отпуске, «тушите пожар» у клиента или отсутствуете по другим причинам, лучше чередовать заместителей, поручая им заменить вас, а не назначать одного и того же. Это позволит лучше оценить кандидатов в преемники, понять, насколько они справляются с принятием руководящих решений и контролем над подчиненными в ваше отсутствие. Это тоже необходимый элемент планирования преемственности.
Не менее важно разъяснить роль ваших заместителей прямым подчиненным и всей организации. Стоит объявить, какие из заместителей будут отвечать за принятие решений по тем или иным вопросам. Вообще, думать, что остальные как-то сами догадаются, за что отвечают конкретные заместители, – одна из крупнейших ошибок руководителя. Для дополнительной ясности в некоторых компаниях даже используют нагрудные значки, указывающие, кто отвечает за принятие решений в текущий период времени.
Независимо от того, насколько опытен ваш «номер два», одного заместителя будет недостаточно: успех ИТ-директора обеспечивает его команда. Ему необходим кто-то сведущий во всех новшествах маркетинговых технологий, тот, кто понимает, что делать с клиентскими данными, и кто в состоянии вдохновить сотрудников на ежедневный усердный труд. Кто-то один, как правило, всеми этими способностями не обладает. Поэтому, чтобы успешно вести бизнес вперед, старайтесь собирать вокруг себя носителей всех необходимых качеств.
– Dan Tynan. The secret to being a superhero CIO? A kickass sidekick. CIO. October 30, 2017