Вестник цифровой трансформации CIO.RU

Десять причин, мешающих ИТ-директору внедрять инновации
Десять причин, мешающих ИТ-директору внедрять инновации

ИТ-директор должен взять на себя задачу выстраивания технологий, способствующих процессам инноваций, иначе образовавшуюся пустоту заполнят другие


08:58 10.12.2019  |  Халид Карк | 3661 просмотров



ИТ-службы получили мандат на проведение инноваций, но многие их руководители все еще вынуждены бороться за формирование фундамента, который помог сделать эту деятельность успешной и эффективной. Что же их сдерживает?

Инновации — важный драйвер роста, и многие технологические лидеры стремятся создать условия для устойчивого проведения инноваций. Но для этого им порой приходится преодолевать очень серьезные препятствия. Четверть ИТ-директоров, принимавших участие в недавнем опросе Deloitte, заявили, что возможности для внедрения инноваций у них отсутствуют. И только 11% оценили свой инновационный потенциал как отличный и позволяющий удерживать лидерство.

А теперь перечислим десять причин, по которым инновации буксуют, и расскажем о том, что могут сделать ИТ-директора в такой ситуации.

1. Оборонительная позиция

Главной причиной неудач при проведении технической модернизации ИТ-директора называют «сопротивление изменениям». Инвестиции в непроверенные или прорывные технологии зачастую рассматриваются как рискованные, и руководство предприятий обычно уютнее чувствует себя с «безопасными» инвестициями, направленными на расширение возможностей уже существующих технологий. Как преодолеть эти барьеры? Сотрудничайте с лидерами бизнеса и обеспечивайте сбалансированность инвестиций в технологии, применяя как оборонительную, так и наступательную тактику. Создавайте культуру, в которой поощряется и поддерживается творческое мышление, а усилия вознаграждаются даже выше, чем результат. Четко определите уровень готовности организации к риску, с тем чтобы сотрудники могли идти на обоснованный риск без опаски.

2. Отсутствие спонсоров и подотчетности

Без видимой поддержки со стороны одного или нескольких представителей высшего руководства инновационные усилия обречены на провал. Поддержка на высоком уровне помогает предотвратить увязание инновационных устремлений в дебрях организационных политик, нехватки ресурсов и ограниченных бюджетов. Кроме того, спонсоры из числа топ-менеджеров могут четко сформулировать ожидания и назначить ответственных за достижение бизнес-результатов.

3. Нехватка ресурсов

Слишком часто руководители технологических подразделений просят своих лучших сотрудников разделить время между управлением бизнес-операциями и участием в инновационных инициативах. Таким образом, наиболее эффективные специалисты лишаются возможности работать в сфере новаций и отвлекаются на «повседневные задачи». Поддержка со стороны руководства позволяет ИТ-лидерам направлять лучшие из имеющихся у них ресурсов (пусть даже на ротационной основе) на достижение бизнес-результатов. Выделение бюджета и ресурсов на инновации способствует снижению риска в отдельных бизнес-областях и принятию согласованных решений.

4. Чрезмерный акцент на технологии

Даже те ИТ-руководители, которые искренне верят в то, что технологии изменят бизнес, зачастую принимают технологические решения без глубокого понимания вопросов бизнеса. В результате инновационные усилия напоминают работу экспериментальной научной лаборатории, которая редко выдает по-настоящему ценные результаты. Чтобы избежать этого, технологическим командам следует создавать проектировать решения совместно с представителями основных подразделений, а внедрение нового функционала для бизнеса должно представлять собой итерационную череду экспериментов.

5. Отсутствие единого владельца

Отличительными чертами эффективных инновационных инициатив являются непрерывность усилий и устойчивое целеполагание. Человек или команда, предложившие новую идею, должны оставаться вовлеченными в процесс вплоть до его завершения, вырабатывая преемственность и формируя ценный исторический контекст. Еще важнее то, что успешные инновационные инициативы устанавливают четкие операционные рамки. Например, некая фармацевтическая компания готова одобрить любой проект, который оказывает влияние не менее, чем на 10 тыс. клиентов, стоит не более 50 тыс. долл. и позволяет создать прототип за три месяца.

6. Синдром «изобретенного не здесь»

Организации, которые не занимаются поиском инноваций вне собственных стен, ограничивают свои возможности в части достижения успехов на рынке. ИТ-руководители привыкли полагаться на своих традиционных поставщиков, но все чаще задействуют при внедрении инноваций всю экосистему в целом. Стартапы и инновационные хабы обеспечивают доступ к ведущим мыслителям и изобретателям; университеты и исследовательские центры способны заглядывать в будущее; а электронные торговые площадки и платформы помогают предприятиям привлекать к совместному созданию продуктов и сервисов производителей, поставщиков, партнеров и даже клиентов.

7. Отсутствие синхронизации

Инновации зачастую требуют согласованной работы от всей организации. Ее стратегия, например, определяет игровое поле, научно-исследовательская деятельность – инновации, необходимые для процветания, а технологии – инструменты, поддерживающие инновационные проекты. Если отдельные функциональные области не синхронизированы, бизнес-лидеры могут создавать инновационные экспериментальные лаборатории, которые обычно действуют автономно и решают потенциальные вопросы интеграции, безопасности и масштабируемости. Наличие центра, который координирует усилия бизнеса и функциональных подразделений, облегчает выполнение соответствующих задач.

8. Фокус на процессы, а не на скорость

С появлением новых технологий традиционные последовательные процессы становятся устаревшими. В традиционном процессе инноваций, например, создание прототипов и масштабирование рассматриваются как отдельные последовательные действия. Сегодня облачные платформы мгновенно предоставляют гибкую и масштабируемую инфраструктуру, позволяя проектным группам создавать прототипы, уже обладающие нужной масштабируемостью. Команды, не рассматривающие вопросы масштабируемости до создания успешного прототипа, впустую тратят ценное время и привносят в процессы дополнительные риски.

9. Ожидание разных результатов от одних и тех же людей

Одного лишь финансирования и выделения необходимых ресурсов для инноваций еще недостаточно. Чтобы изменить поведение и продемонстрировать позитивный пример, технологические лидеры должны подбирать в организацию людей, обладающих творческим мышлением и готовых идти на разумные риски. Опытные ИТ-руководители не ограничиваются одним лишь подбором новых талантов, а рассматривают всю экосистему в целом, думая о том, как изменить менталитет и культуру уже имеющихся сотрудников. Это можно делать путем найма новых специалистов, выстраивания партнерских отношений или привлечения новых подрядчиков и фрилансеров.

10. Ошибки измерения результатов

Показатели, используемые для измерения успеха инновационных проектов, отличаются от показателей, служащих для оценки успеха традиционных бизнес-инициатив. Они должны быть выстроены таким образом, чтобы не препятствовать инновациям. Компаниям имеет смысл выделить главный показатель – одно значительное достижение, оказавшее влияние на результаты деятельности крупного бизнес-подразделения по итогам года. Независимо от того, идет ли речь о привлечении миллиона клиентов или дохода в 100 млн долл., наличие одного главного показателя поможет оценивать успехи организации в области инноваций более эффективно.

Технологии развиваются сегодня стремительными темпами, и организациям для того, чтобы не отстать от конкурентов, необходимо постоянно внедрять инновации. ИТ-директор должен взять на себя задачу выстраивания технологий, способствующих процессам инноваций в бизнесе, иначе образовавшуюся пустоту заполнят другие лидеры.

 

 


Теги: Управление проектами ИТ-директор Цифровая трансформация



На ту же тему: