Многие организации обращаются к DevOps без учета рисков и последствий для бизнеса, в условиях, когда персонал не вооружен необходимыми для этого средствами и подходами.

«Они обращаются к концепции DevOps ради самой DevOps», – утверждают в своем новом отчете исследователи Gartner Джордж Спаффорд, Кристофер Литл и Скотт Эткин. И это лишь одна из пяти ошибок, о которых говорится в отчете.

Предприятиям необходимо анализировать целесообразность инициатив DevOps не только с точки зрения повышения организационной эффективности, но и в терминах реальных клиентских ценностей, определять, кто является их клиентами и каковы их ценности, а не оперировать исключительно ценностями организации в целом и собственно команды DevOps. В отсутствии такого подхода важная причина неудач.

Вторая причина провала, по мнению авторов, заключается в неспособности управлять организационными изменениями. Опрос, проведенный Gartner в 2017 году, показал, что командная культура относится к числу трех главных атрибутов, оказывающих влияние на возможность организации масштабировать DevOps.

«Несмотря на то, что эта проблема неоднократно, на протяжении многих лет поднималась в исследованиях Gartner, некоторые клиенты продолжают игнорировать важность организационных изменений и сосредотачивают усилия на инструментах DevOps, – отмечается в отчете. – В долгосрочной перспективе такой подход не принесет желаемого результата. С помощью инструментов нельзя решить культурные вопросы».

Руководство должно осознать, что требуемые для DevOps организационные изменения не могут считаться необязательными. Сотрудникам необходимо понять, что эти изменения происходят как с их участием, так и без него. Тем не менее, указание «сделать это так или иначе» получают далеко не все. Люди должны понимать, почему изменения необходимы, а руководству следует принять все возможные меры, чтобы помочь людям.

Третья причина заключается в слабом взаимодействии. Многие усилия DevOps ограничены единственной областью (чаще всего, рамками ИТ-подразделения) и не направлены на вовлечение других групп и заинтересованных лиц.

DevOps требует, чтобы люди придумывали решения, разрушали барьеры и функционировали как единая команда, подобно тому, как это происходит в военной сфере и профессиональном спорте. Улучшение системы требует вовлечения и четкого понимания общих перспектив. Разобщенность и отсутствие координации здесь неприемлемы.

Четвертая причина неудач заключается в стремлении внедрить DevOps за один шаг, однако история показывает, что такому подходу редко сопутствует успех.

По мнению исследователей, у DevOps слишком много параметров, чтобы подобный подход увенчался успехом в крупной ИТ-организации. В ИТ-подразделениях, где работает свыше ста человек, в этом случае возникает масса различных осложнений.

И наконец, последняя причина связана с отсутствием управления ожиданиями, которыми сопровождаются инициативы DevOps.

Вместо того, чтобы утверждать, что мы станем гибче и быстрее, оцените реальное положение дел в организации и продвигайтесь к цели постепенно. DevOps – это не решающий рывок, а непрерывное итерационное улучшение.

Гуру в области данных все чаще становятся «стержнем» трансформации цифрового бизнеса.

Организованный компанией Gartner третий ежегодный опрос, в котором приняли участие 287 директоров по данным и главных аналитиков, показал, что директора по данным фокусируются сейчас не только на управлении данными и их качестве. «Теперь они доставляют ощутимые ценности для бизнеса и формируют культуру, управляемую данными, – указала директор Gartner по исследованиям Валери Логан. – С учетом всего этого интересно, что теперь более половины опрошенных директоров по данным подчиняются непосредственно высшему руководству бизнеса: генеральному директору, директору по операциям, финансовому директору, президенту или владельцу, совету директоров, акционерам. К 2021 году подразделение директора по данным в 75% крупных предприятий будет выполнять критически важные функции, сравнимые с функциями ИТ-службы, бизнес-операций, службы управления персоналом и финансовой службы».

В отличие от роли директора по цифровым технологиям (Chief Digital Officier) – которая, по прогнозам Gartner, в ближайшие пять лет исчезнет, – роль директора по данным (Chief Data Officier) во всем мире только растет. Количество организаций, в которых уже создано подразделение директора по данным (официально или неофициально), в 2016 году увеличилось на 23%, а в этом году – на 47%.

В Gartner заявили, что директора по данным становятся влиятельными проводниками изменений и руководят преобразованиями, связанными с данными. Многие (71%) выступают в качестве цифровых консультантов для своего бизнеса; 60% занимаются оценкой внешних возможностей и угроз при формировании стратегии бизнеса; 77% используют данные для предоставления своим компаниям конкурентных преимуществ.

«Устойчивое развитие подразделения директора по данным подчеркивает признание и широкое понимание во всем мире его роли, а также его влияния и ценности для бизнеса, – отметил аналитик Gartner Майкл Моран. – Привлечение новых талантов в условиях усиления ответственности, рост соответствующих бюджетов и позитивное восприятие со стороны высшего руководства иллюстрируют важность той роли, которую директор по данным приобретает все в большем количестве организаций».

Бюджеты, по свидетельству респондентов, также растут. Дополнительным индикатором зрелости является количественный состав подразделения директора по данным.

Вместе с тем, более трети респондентов в числе трех главных критериев успеха назвали «увеличение доходов». Другим показателем успеха директора по данным является явное превалирование создания ценностей над управлением рисков.

«Директор по данным, равно как и любой другой руководитель в области данных и анализа, должен нести ответственность за включение принципов управления данными и анализа в цифровую повестку дня, – указал вице-президент Gartner Марио Фариа. – Сделать это — их право и обязанность».

Размеры организации не оказывают существенного влияния на ее способность внедрять инновации, независимо от того, составляет ее оборот 10 млн долл. или миллиард. Вероятность того, что любая организация – за исключением самых крошечных – станет инновационной, находится на уровне 20-27%.

Об этом говорится в отчете, подготовленном кадровым агентством Harvey Nash по результатам глобального технического опроса, в котором принял участие 3251 ИТ-руководитель из 81 страны.

В отчете указывается, что у компании, основанной три-пять лет назад, вероятность стать инновационной вдвое выше, чем у существующей уже более 20 лет. В этом нет ничего удивительного, поскольку многие старые предприятия уже успели накопить «спагетти» из унаследованных систем, организационных структур и процессов.

«Этого достаточно, чтобы погасить энтузиазм даже самых увлеченных новаторов, – говорится в отчете. – Именно 'унаследованное спагетти', а не размеры и не сложность, становится главным тормозом на пути инноваций, и у старых компаний всего этого гораздо больше».

В технологическом сообществе считают, что главными драйверами инноваций из состава высшего руководства являются: технический директор, имеющий дело с передовыми ИТ (29%), далее следуют генеральный директор (19%), ИТ-директор (13%) и 'кто-нибудь, стоящий в иерархии значительно ниже' (11%).

Результаты опроса должны насторожить ИТ-менеджеров, для которых инновации зачастую воспринимаются как самая важная часть их повестки дня. Вместе с тем, очевидно, что «айтишники» считают техническую ориентацию более значимой по сравнению с бизнес-ориентацией.

Как говорил Генри Форд, «когда я спрашиваю у людей, чего они хотят, выясняется, что они хотят более быструю лошадь». Возможно, и так. В конце концов во времена Форда люди действительно хотели более быстрых лошадей. В дальнейшем же в центре их внимания оказались более эффективные автомобили. Прогресс достигается как революционным, так и эволюционным путем, с участием технических и ИТ-директоров, а также всех, кто находится между ними.

При этом 30% респондентов согласны с тем, что в ближайшие десять лет значительная часть выполняемой ими сейчас работы будет автоматизирована. Девять процентов уже сегодня видят, как автоматизация отражается на их деятельности, а 61% не согласен с тем, что автоматизация как-то угрожает их роли.

Интересно, что только 60% ИТ-директоров, технических директоров и вице-президентов глобальных компаний по ИТ сообщили о наличии у них компьютерного или технического образования.

Из числа участников опроса 53% изучали вычислительную технику или связанные с технологиями дисциплины и получили диплом, а 47% шли другим путем. Женщины реже являются обладателями технического диплома – 43% против 55% у мужчин.

«Большая часть эти отличий объясняется тем, что женщины чаще представлены в бизнес-анализе, творческих ролях и поддержке, где наличие технических дипломов встречается реже», – говорится в отчете.

После многообещающего успеха первых проектов блокчейна дальнейшие темпы роста соответствующего рыночного сегмента в ближайшие два года, по оценкам Gartner, не будут превышать 12%. Обусловлено это необходимостью доказательства правильности предложенной концепции.

Впрочем, аналитики Gartner Джон-Дэвид Лавлок и Дэвид Ферлонгер считают, что, даже если многие проекты, подтверждающие правильность концепции блокчейна, так и не достигнут эксплуатационной стадии, никакой катастрофы не произойдет. Проекты подобного рода в большинстве своем дают возможность извлекать важные уроки, способствующие решению проблем, и критичнее подходить к заявлениям о том, что более эффективное применение существующих инструментов, не относящихся к блокчейну, позволит успешнее достигать аналогичных или даже более значимых целей.

По мнению исследователей, ценность блокчейна заключается в «значительном росте доверия» многих компаний к технологии, предлагающей совершенно новую операционную парадигму (с отказом от централизованного проведения платежей).

Изменения такого масштаба заставляют директоров ИТ-служб задуматься.

«Понятно, что технология не вполне готова к массовому развертыванию, – полагают аналитики Gartner. – Однако блокчейн – это не просто очередная технологическая итерация, применяемая к неизменным бизнес-процессам и сложившимся общественным нормам». Передовым ИТ-директорам хорошо известно, что блокчейн меняет сами условия ведения бизнеса, а также привычный порядок функционирования экономики и состояние общества. Они планируют проводить испытания различных технологий блокчейна и разрабатывают всевозможные сценарии, продумывая дальнейшие перспективы.

Исследователи убеждены в том, что технологические трудности блокчейна в ближайшее время удастся преодолеть. Радикальные изменения в бизнес-процессах и операционных нормах требуют длительного приспособления компаний и экосистемы в целом.

Следует учитывать, что многие инициативы блокчейна строятся на сетевом эффекте, когда участники проекта получают дополнительные преимущества от присоединения других к той же самой системе. Выигрыш вовлеченных в этот процесс сторон нарастает по мере увеличения числа участников.

Исследователи считают, что никаких «внутренних стимулов» для участия в проекте, подтверждающем концепцию блокчейна, не требуется. Реализация такого проекта должна приводить к созданию системы блокчейна, принимаемой в эксплуатацию до того, как она начинает приносить какую-то отдачу. Что же касается ценностей для бизнеса, то они могут быть получены благодаря увеличению оборота при использовании существующей бизнес-модели, появлению доходов с помощью новых бизнес-моделей, уменьшению затрат путем повышения операционной эффективности, улучшению ликвидности за счет освобождения капитала и сокращения непрямых затрат, связанных, например, с восприятием клиента.

По оценкам Gartner, «добавленная стоимость блокчейна для бизнеса» вырастет со 176 млрд долл. в 2025 году до 3,1 трлн долл. в 2030-м.

Возможно, на предприятиях в процессе найма стоит проводить дополнительное психологическое тестирование, помогающее выявлять «успешных психопатов»: выяснилось, что в высших эшелонах корпоративного руководства психопатические черты встречаются чаще, чем в обществе в целом.

Натан Брукс, специалист по судебной психологии, автор научного доклада, посвященного некриминальной психопатии, считает, что на многих предприятиях тестирование кандидатур при наборе персонала проводится в неверном порядке.

«В компаниях нередко сначала оценивают навыки и только во вторую очередь — черты характера, — говорит он. — На самом деле надо наоборот: прежде всего обращать внимание на характер, а затем, если тест пройден, выяснять, есть ли у кандидата необходимые навыки».

По наблюдениям Брукса, психопатические черты встречаются у топ-менеджеров достаточно часто — их распространенность в разных отраслях варьируется от 3 до 21%. Для сравнения, по данным различных исследований, среди людей в целом психопатия встречается у одного человека на 100, а у отбывающих тюремное заключение — у каждого пятого.

Появление термина «успешный психопат» после глобального финансового кризиса 2008 года спровоцировало ряд исследований в соответствующей области, добавляет Брукс. Этот термин относится к людям, добившимся карьерных высот и при этом со всей очевидностью обладающим психопатическими чертами: вероломством, отсутствием сопереживания и чувства вины. Эти люди эгоцентричны, поверхностны, но в то же время харизматичны.

Психопатические черты в мире бизнеса стали темой диссертации Брукса, который работал над своим исследованием совместно с Катариной Фитцон из Университета Бонда и Саймоном Крумом из Университета Сан-Диего.

По убеждению Брукса, бизнесу стоит обратить внимание на его исследование, так как успешный психопат может прибегать к неэтичным (а то и незаконным) методам ведения бизнеса, а также иметь нездоровое влияние на сослуживцев.

«Психопаты обычно создают в организации хаос и, как правило, стравливают людей друг с другом», — добавляет он.

В рамках исследования был опрошен 261 работник сферы управления цепочкой поставок, из них 21% признались, что имеют клинически значимые уровни психопатических черт: это очень высокий показатель, сопоставимый с тюремными заключенными.

Исследователи разработали систему оценки черт характера, призванную помочь компаниям в обнаружении психопатических расстройств личности еще на этапе найма.

«Мы планируем предложить предприятиям систему тестирования, позволяющую провести адекватную оценку и обнаружить данную проблему, чтобы не допустить назначений на руководящие посты, способных в будущем обойтись слишком дорого», — пояснил Брукс.