Роб Эндерле – главный аналитик Enderle Group.

В последние годы информационные технологии становятся все более разносторонними и многообразными. Стремительно набирает популярность подход BYOD (Bring Your Own Device) – сотрудники все чаще приносят на работу свои собственные электронные устройства, дополняя их соответствующими программами и сервисами. Ширится популярность интернет-сервисов, предлагаемых компаниями Amazon и Google. Пользуясь корпоративными кредитными картами, сотрудники покупают нужные им товары, зачастую игнорируя политику, определенную в компании. В конечном итоге эти расходы фактически становятся частью ИТ-бюджета.

Не стоит забывать и о прикладных сервисах, которые уже успели достаточно хорошо себя зарекомендовать в тех случаях, когда обслуживали интересы индивидуальных пользователей. В сложившихся условиях большая часть ИТ-службы, по сути, превращается в анахронизм и только мешает сотрудникам выполнять свою работу.

Сегодняшние тенденции в определенном смысле аналогичны тем, что складывались в 80-е годы, когда потребители начинали использовать передовые технологии гораздо быстрее, чем они официально внедрялись специалистами отделов информационных систем. В то время под влиянием своих подчиненных менеджеры основных подразделений все чаще стали обращать внимание на ПК, и вскоре это привело к тому, что почти все активы и ресурсы отделов информационных систем оказались безнадежно устаревшими. Правда, переходный эволюционный процесс растянулся больше чем на десятилетие, но нужно учесть, что в то время ПК стоили очень дорого, а доступа к сетям пользователи практически не имели. Сегодня смартфоны, планшетные компьютеры и даже ПК продаются по вполне доступным ценам, к сети может подключиться любой ребенок, а действия в обход ИТ-службы не требуют даже согласования с начальством, поскольку затраты здесь совсем невелики.

В идеале ИТ-подразделениям следовало бы признать в потребительских технологиях достойных конкурентов, принять брошенный вызов и попытаться переломить ситуацию. И дело не в том, что ИТ-служба не смогла бы одержать победу в этой битве, предложив сотрудникам компании более надежные и безопасные сервисы, а в том, что зачастую ИТ-подразделение даже не пытается вступать в борьбу.

Инициатива MyIT, предложенная недавно компанией BMC Software, как раз и призвана разрешить существующие противоречия путем предоставления пользователям интерфейса, который соответствовал бы их роли и был бы доступен как на мобильных устройствах, так и на традиционных настольных компьютерах. Готов поспорить, что примеру BMC вскоре последуют и другие поставщики, осознавшие, что рискуют лишиться бизнеса, если продолжат выпускать продукты для конечных пользователей, игнорируя существующие у ИТ-служб потребности в инструментальных средствах.

В 80-е годы сотрудники отделов управляющих информационных систем напоминали служителей культа, а пользователи – прихожан, которые, лишившись доступа к священным книгам, для получения необходимых им услуг вынуждены полагаться на милость ИТ-специалиста. Выбор у пользователей был невелик. Зачастую складывалось впечатление, что для удовлетворения своих заявок им нужно сначала как минимум принести в жертву курицу и сплясать какой-нибудь идиотский танец. Только после этого можно было рассчитывать на получение чего-то, весьма отдаленно напоминающего запрашиваемые услуги (да и то с большим опозданием). Но вот, пронизав ярким лучом истины беспросветную тьму, на арену вышел ПК, освободивший нас от деспотизма отделов информационных систем. Внезапно у нас появилась возможность эффективно делать свою работу. (Я тогда работал в IBM и был одним из тех, кто совершил внутреннюю революцию, закончившуюся фактическим роспуском отделов управляющих информационных систем.)

В то время пользователи (и я в их числе) не желали брать на себя функции ИТ-службы (хотя впоследствии все равно пришлось). Нам хотелось лишь иметь возможность лично продвигать свои инициативы, а для этого проще было самостоятельно получить необходимые навыки работы на ПК с программами Lotus 1-2-3, DisplayWrite и Condor, чем всякий раз ходить на поклон в ИТ-службу.

Несмотря на то что современные ИТ-системы отличаются гораздо более высокой гибкостью, работа с ними по-прежнему требует уникальных навыков, и пользователи не могут полностью держать ситуацию под контролем, как бы им того ни хотелось. Сервисы, покупаемые пользователями у внешних поставщиков, практически идентичны. Разработчики просто облекают свои сервисы и приложения в более дружественный пользовательский интерфейс.

Это в полной мере справедливо и для MyIT – очередной дружественной оболочки для ИТ-сервисов. С ее помощью сотрудникам становится проще обращаться к внутренним сервисам и работать в рамках уже существующей ИТ-инфраструктуры, не выходя за границы, контролируемые ИТ-службой. В итоге MyIT становится лучшей гарантией того, что ИТ-служба по-прежнему нужна компании и эффективно справляется с возложенными на нее задачами.

Правильное внедрение таких средств, как MyIT, позволяет добиться удовлетворенности клиентов. При внедрении подобного инструмента надо следить за изменением характера удовлетворенности. Обновление и модификация инструмента должны быть направлены на удовлетворение потребностей внутренних клиентов. Небходимо добиться того, чтобы ИТ-служба двигалась в русле актуальных тенденций.

Реальный выигрыш от внедрения MyIT заключается в улучшении морального климата как внутри ИТ-службы, так и за ее пределами. Когда вы знаете своих клиентов – знаете, чего они хотят и что делается для удовлетворения их потребностей – и вы, и клиенты чувствуете себя гораздо лучше.

Поэтому большинству поставщиков ИТ нужно иметь в своем арсенале что-нибудь вроде MyIT. А при отсутствии таких инструментов уже вскоре поставщикам останется лишь гадать, куда подевались клиенты.

Роб Эндерле – главный аналитик Enderle Group. Ранее он занимал должность старшего научного сотрудника в компаниях Forrester Research и Giga Information Group. Работал в корпорации IBM. В настоящее время Эндерле публикует в различных изданиях материалы о передовых технологиях, информационной безопасности, Linux и других системах категории Open Source и в качестве эксперта принимает участие в телевизионных программах CNBC, FOX, Bloomberg и NPR

Здание штаб-квартиры Samsung Group в Сеуле. Источник: Marcopolis/Wikipedia

Корпорация EMC, купившая RSA и VMware, с блеском продемонстрировала, как надо осуществлять приобретения. Но вместе с тем у нас есть столь же яркие примеры того, как этого делать не стоит (покупка Hewlett-Packard компаний Compaq, Palm и EDS). Проблема в том, что большинство игроков ИТ-рынка склонны брать на вооружение технику глубокой интеграции HP, а не методологию EMC (которой в последнее время придерживается и Dell), предполагающую обязательную защиту приобретенных активов.

В последнее время ходят упорные слухи о грядущем приобретении корпорацией Samsung компании RIM. Давайте сравним правильный и неправильный пути этого слияния. Надеюсь, что, если сделка все-таки состоится, Samsung выберет правильный путь.

Крупный выигрыш – серьезный риск

Ставки на эту сделку весьма высоки. Если она произойдет, Samsung, по сути, становится королем рынка смартфонов и, благодаря впечатляющему портфелю интеллектуальной собственности RIM, получает возможность перейти в судебных разбирательствах с Apple от обороны к наступлению или по крайней мере принудить Apple умерить свою активность в этой сфере и попытаться разрешить конфликт мирным путем.

(В разворачивающемся в настоящее время судебном процессе между Apple и Samsung каждая из компаний утверждает, что другая сторона нарушила ее патенты. Адвокаты Apple заявляют, что смартфоны Galaxy и планшетные компьютеры Galaxy Tab копируют соответственно iPhone и iPad, а Samsung в ответ обвиняет Apple в незаконном заимствовании идеи iPhone у телефона Samsung с сенсорным экраном, не говоря уже о том, что дизайн iPhone очень похож на дизайн устройств Sony и других компаний. Кроме того, Apple еще раньше нарушила патенты Samsung на технологию 3G. Короче говоря, разгорелся патентный спор века.)

Между тем после приобретения RIM компания Samsung может выйти из-под крыла Google и создать улучшенную альтернативу Apple за счет дополнительной вертикальной интеграции. И наконец, Samsung лучше по сравнению с Apple позиционирует себя на растущем азиатском рынке.

Если сделка будет проведена правильно, объединенная компания сможет претендовать на доминирующее положение в сегментах смартфонов и планшетных компьютеров, используя свое преимущество на азиатском рынке и глубокое проникновение RIM в корпоративную сферу. Для Apple, Microsoft и Google это не лучший сценарий.

Если же Samsung не сумеет использовать козыри от слияния с RIM, компанию может ожидать незавидная судьба Sony и Nokia. Корпорации Microsoft и Google, напуганные этой сделкой, вряд ли придут на помощь южнокорейскому производителю. Отзвуки от провала пошатнут положение Samsung и в других областях, а конкуренты наверняка попытаются воспользоваться этим для того, чтобы упрочить свое положение. Эпитафия на могильном камне Samsung будет звучать примерно так: «RIM проглотили, но переварить не сумели».

Короче говоря, купив RIM, Samsung либо становится королем мира, либо обрекает себя на вымирание. Учитывая вовлеченные ресурсы, вероятность какого-то промежуточного исхода невелика. И ставки здесь действительно очень высоки.

Интеграционное слияние: блестящий в теории вариант оборачивается катастрофой на практике

Популярность интеграционных слияний имеет те же причины, что и регулярный провал подобных сделок. Они призваны упростить управление за счет того, что приобретенная компания вливается в структуру покупателя. Если проводить аналогию с браком, тела молодоженов хирургическим путем соединяются, с тем чтобы минимизировать различия между ними. И если небольшие слияния (трансплантация органов) чаще всего завершаются успешно, то крупные становятся таким шоком для объединенного организма, что он просто не выдерживает.

На бумаге интеграционное слияние выглядит очень хорошо – все руководящие должности четко определены, и все процедуры одинаковы. На практике же унификация процедур протекает настолько болезненно, что зачастую приводит приобретенную компанию в состояние полного коллапса.

Процесс этот вовлекает компанию (Palm, Sun или, гипотетически, RIM), которая и так чувствует себя не слишком хорошо, в бесконечную мясорубку меняющихся политик, подотчетных структур, компенсационных схем и систем принятия решения, сталкивает ее с нескончаемым потоком руководителей из компании-покупателя, «которые знают все лучше и при этом не знают ничего», и с новыми системами управления. В результате, вся компания концентрируется в одном новом сотруднике.

Масштабный упадок подвергает компанию-покупателя серьезному финансовому стрессу. Ее руководство вмешивается в дела приобретенной фирмы без реального понимания ее отличительных особенностей. Лучшие сотрудники поглощенного предприятия либо пытаются перейти на новую должность, либо ищут работу в другом месте. Особенно печально то, что вновь назначенные руководители не обеспечивают прежней эффективности, в результате чего компания подвергается двойному ущербу.

Причина всех неприятностей заключается в том, что управленческая команда компании-приобретателя не хочет вникать в тонкости, которые делали приобретенную фирму уникальной. Игнорируются также различия между сотрудниками двух фирм в части компенсации, должностей и зоны ответственности.

Активы важнее руководителей

С другой стороны, весьма крупные покупатели Dell и EMC придерживаются иной стратегии управления, с тем чтобы избежать необходимости проведения специального обучения и защитить дорогостоящие приобретенные активы. Первые шаги должны быть связаны не с рационализацией процедур взаимодействия между компаниями, а с выявлением основных человеческих и физических активов (включая взаимоотношения с клиентами) с целью их защиты и дальнейшего расширения. Эта процедура впервые была разработана корпорацией IBM после нескольких неудач с дорогостоящими приобретениями, а Dell и EMC (включая подразделение VMware) улучшили предложенную Голубым Гигантом процедуру. Нынешний руководитель направления слияний и приобретений пришел в Dell как раз из IBM.

Приобретенные компании либо сохраняют независимость и управляются как отдельные активы, либо вливаются в состав объединенной организации, если это будет способствовать их дальнейшему развитию. Приоритетом остается защита и улучшение приобретенных активов. В конце концов, на это и были направлены инвестиции. Компании стараются избегать обмена сотрудниками (за исключением руководителей высшего звена). Главная задача заключается не в том, чтобы изменить приобретенную компанию, а в том, чтобы (как это было недавно с VMware и Патом Гелсингером в EMC) внести ясность в изменившуюся роль руководителя.

Dell и EMC наглядно продемонстрировали, что, когда основное внимание уделяется активам, ценности в обеих компаниях растут, а катастрофических результатов, к которым привело разрушение Palm и списание 8 млрд долл. после поглощения EDS, удается избежать.

Сделка между Samsung и RIM войдет в историю

То, что Samsung отважится на приобретение RIM в спокойной обстановке, представляется мне маловероятным – слишком велики риски. И если бы не опасение проиграть судебный процесс Apple, думаю, что у этой сделки вообще не было бы никаких шансов. Однако давление со стороны Apple заставляет Samsung искать пути выхода из сложившейся ситуации. И с этой точки зрения, покупка RIM возможна, поскольку уход с рынка смартфонов и планшетных компьютеров для Samsung совершенно неприемлем.

В случае покупки RIM, Samsung, скорее всего, разрушит компанию, если не последует примеру EMC и Dell и не защитит приобретенные активы. С учетом того что стоимость ошибки будет иметь для Samsung и RIM катастрофические последствия, лидерам компаний нужно сделать правильный выбор. Однако история развития отрасли и отсутствие у Samsung опыта крупных приобретений подсказывают мне, что вряд ли это произойдет. В любом случае сделка между Samsung и RIM станет знаменательным событием, которое способно перевернуть сложившиеся устои.

Роб Эндерле – президент и главный аналитик компании Enderle Group. До этого исполнял обязанности старшего исследователя в Forrester Research и Giga Information Group. А еще ранее занимался в IBM внутренним аудитом, анализом конкуренции, маркетингом, финансами и обеспечением безопасности. В настоящее время Роб публикует материалы, посвященные развивающимся технологиям, безопасности и Linux и выступает на американских новостных каналах CNBC, FOX, Bloomberg и NPR.