Очередная встреча клуба ИТ-директоров Ventra Lab (некоммерческий просветительский проект компании Ventra) была посвящена использованию машинного обучения и искусственного интеллекта в клиентском сервисе и поддержке.

Александр Огнивцев, руководитель управления сервисной поддержки компании «Альфастрахование», рассказал, что в службе поддержки департамента информационных технологий несколько лет назад была сделана ставка на омниканальность: пользователи корпоративных приложений получили возможность обратиться со своими проблемами любым удобным им способом. Однако при этом сразу возникла проблема эффективной обработки неструктурированной информации в обращениях. Из возможных вариантов – нанимать специалистов или автоматизировать процесс с помощью алгоритмов машинного обучения – в «Альфастраховании» выбрали автоматизацию.

Облачный сервис искусственного интеллекта, интегрированный с корпоративной платформой Service Desk, выполняет классификацию обращений, обучившись на обширной базе знаний, сформированной с помощью каталога ИТ-услуг, и большом объеме реальных обращений клиентов, которые собирались в течение четырех лет. По словам Огнивцева, в 85% случаев робот обеспечивает правильную классификацию обращений (а для критичных для бизнеса ИТ-сервисов этот показатель превышает 95%), затраты на обработку обращений сократились вдвое-втрое. Чтобы эффективность сервиса не снижалась, его регулярно, раз в квартал, переобучают на новых данных.

Следующим шагом в использовании искусственного интеллекта в ИТ-поддержке «Альфастрахования» будет внедрение чатбота для пользователей и голосовых суфлеров для операторов контакт-центра. Обучить последних, отметил Огнивцев, задача не из простых, потому что они должны будут выдавать рекомендации, грамотные с технической точки зрения и при этом понятные людям и полезные специалистам. Сейчас в компании ведется работа по созданию соответствующей обучающей базы.

«Главное, что мы вынесли из внедрения инструментов искусственного интеллекта, — они должны быть умными, опираться на сильную математику. Только в этом случае от них можно ждать ощутимого экономического эффекта», – резюмировал Александр Огнивцев.

Чтобы быть умным, искусственному интеллекту нужны данные, считает Олег Седелев, директор проектов управления инфраструктуры и больших данных корпоративно-инвестиционного блока Сбербанка. КИБ работает с примерно 2,5 млн клиентами – от компаний малого бизнеса до крупнейших корпораций, и не менее 10% прибыли блока связано с аналитикой данных.

Примером клиентского сервиса, построенного на сложной аналитике и приносящего банку реальный доход, может служить проект «Кредит за 7 минут». Корпоративные клиенты Сбербанка получили возможность выбирать, получать одобрение и оформлять крупные кредиты в интернет-банке менее чем за 7 минут, хотя раньше на этот процесс могло уходить до двух недель. За простотой и удобством новой услуги стоит мощная система еженедельного анализа всей доступной информации по всем клиентам из среднего и крупного бизнеса.

Обработка нескольких тысяч атрибутов по каждому клиенту позволяет заранее сформировать его скоринговый балл и сформулировать возможные кредитные предложения. Когда клиент делает онлайн-запрос, система оперативно проводит минимально необходимый дополнительный скоринг, и на основании всех этих данных принимается решение об одобрении кредита. По словам Седелева, это первый в России и один из первых в мире примеров кредитного сервиса, оперирующего столь крупными суммами в режиме онлайн.

Олег Седелев: «Ценность для клиентов несут только те решения в области искусственного интеллекта, которые в состоянии давать осмысленные ответы на сложные запросы»

Седелев рассказал также о многоуровневой системе когнитивных сервисов поддержки корпоративных клиентов банка. На самом ее верху – уровень предсказательной аналитики, основанный на максимально полном знании клиента. Эти сервисы работают в упреждающем режиме – решают проблемы клиента до того, как у него возникнет потребность обратиться за помощью.

Если помощь все-таки необходима, в дело вступает когнитивный сервис маршрутизации – он распознает тему обращения и направляет клиента к оператору или роботу. На часть вопросов может дать ответ голосовой помощник «Анна» или чатбот. Но если задача не может быть решена без вмешательства человека, ему на помощь также приходит искусственный интеллект. Виртуальные ассистенты операторов колл-центра дают варианты решения проблемы, а выбор релевантного остается за человеком.

Седелев подчеркнул, что ценность для клиентов и, соответственно, для бизнеса банка несут только те решения в области искусственного интеллекта, которые в состоянии давать осмысленные ответы на сложные запросы, связанные с персональными данными, например, о статусе корпоративной карты или состоянии счета. А для этого роботам необходима связь с хранилищем данных и сложными аналитическими алгоритмами. Именно поэтому система когнитивных сервисов Сбербанка, как и решение «Кредит за 7 минут», интегрирована с кластером Hadoop, обеспечивающем хранение и обработку петабайт данных.

На конференции BI 4.0, проведенной компаниями Polymedia и Visiology, была анонсирована новая версия аналитической платформы Visiology. Ее выпуск запланирован на первый квартал 2019 года, а в настоящее время релиз доступен для бета-тестирования партнерам и клиентам Visiology.

Предваряя рассказ о новых возможностях платформы, генеральный директор Visiology Иван Вахмянин сообщил участникам конференции, что глобальная цель всех разработок, которые ведет компания, в том, чтобы «сделать анализ данных любой сложности доступным каждому». «Аналитика – серьезный инструмент, один из важнейших в цифровой трансформации. Но ее использование по-прежнему требует серьезных компетенций. В ближайшее десятилетие мы не сможем автоматизировать все, но двигаться в эту сторону должны», — подчеркнул Вахмянин.

Круг пользователей Visiology расширится благодаря трем новым модулям. Первый, под названием ViPlan, реализует процесс планирования и бюджетирования в тесном взаимодействии с аналитикой. По мнению Вахмянина, автоматизация планирования на основне BI-платформы – наиболее перспективный подход в сравнении с использованием таблиц Excel, которые не поддерживают распределенной работы, и реализацией на базе ERP, которая, несмотря на свою широкую распространенность, имеет ряд ограничений. Модуль ViPlan, обещают в Visiology, смогут использовать финансовые директора, поскольку его настройка практически не требует программирования. Другие преимущества решения – бесшовная интеграция с аналитикой и поддержка интерактивности (анализа «что-если»).

Еще один новый модуль, ViTrend, Вахмянин охарактеризовал как инструмент эволюционной продвинутой аналитики. По его словам, сейчас для прогнозного анализа и машинного обучения специалисты в зависимости от уровня профессионализма используют либо «черный ящик», который выдает модель по входным данным, не объясняя, каким образом она строится, либо развитый инструментарий, позволяющий «выжать из данных максимум», но требующий при этом глубокой математической подготовки. Есть еще визуальное моделирование, но этот подход в Visiology считают не очень перспективным, поскольку он ограничивает возможности квалифицированных исследователей данных и одновременно слишком сложен для начинающих.

Модуль ViTrend поддержит развитие аналитических компетенций в организации, позволяя начинать работу с моделями по принципу «черного ящика» и, по мере роста уровня зрелости аналитика, переходить к использованию языков моделирования R и Python. Решение также поможет автоматизировать рутинные процессы в области data science.

И, наконец, как сделать аналитику максимально доступной для менеджеров, которым нужны быстрые и наглядные ответы на аналитические запросы по разным аспектам деятельности? Виртуальный ассистент (аналог Siri и Алисы, но для определенного круга задач) – такое решение кажется очевидным, но крайне сложно в реализации. Вахмянин признался, что команда специалистов компании в области data science за последние три года делала несколько заходов на ее решение, неизменно терпя неудачу, но наконец смогла добиться прорыва. В новую версию включен модуль ViTalk – виртуальный аналитический ассистент, построенный на технологиях машинного обучения и распознавания речи. Пользователи смогут общаться с ним голосом и конкретизировать запросы в чате.

Использование искусственного интеллекта – одно из стратегических направлений развития платформы Visiology, отметила Елена Новикова, генеральный директор компании Polymedia. Компания Visiology появилась три года назад как инвестиционный проект Polymedia, который, по словам Новиковой, пока не окупился, несмотря на заметные успехи платформы на российском рынке. Новые перспективные разработки, а также планы продвижения в странах СНГ и дальнего зарубежья, потребуют дальнейших вложений, поэтому сейчас в Polymedia активно ищут венчурные фонды для привлечения дополнительных инвестиций в развитие Visiology.

Правда ли, что agile и проекты в госорганизациях – «вещи несовместные»? Доклады сессии «Опыт» практической конференции «Agile.DevOps.ITSM 2018», проведенной издательством «Открытые системы», демонстрировали, что это не так.

Цифровизация в госорганизациях стоит на повестке дня, меняется стиль госуправления, власть стремится реализовать взаимодействие с гражданами посредством электронных услуг, стать максимально открытой с помощью порталов и сайтов и совершенствовать свою деятельность, опираясь на современные ИТ-инструменты. Поэтому в соответствующие ИТ-проекты неизбежно проникают новые веяния. Правда, творческий подход, без которого немыслим agile, в таких проектах не всегда очевиден. Как заметил Сергей Добриднюк из компании «Диасофт»: «творчество в госорганизациях – явление, которое есть, но возможно у нас нет тех органов чувств, которые позволяют его заметить».

Полноценному проникновению гибких подходов в госпроекты мешает множество объективных условий, некоторые из них перечислил Добриднюк. Это необходимость долгой экспертизы и согласований любого изменения («в итоге, когда все сделано, реализовывать проект, возможно, придется другому поколению чиновников»), строгие правила финансирования (их нарушение исключено), фискированные рамки проекта, недостаток высококвалифицированных кадров, избыточная отчетность.

Тем не менее в реальной практике элементы agile, необходимые для успешного и оперативного завершения проекта, удается интегрировать с этими, казалось бы, «железобетонными» принципами госИТ. Добриднюк поделился некоторыми рецептами на примере запуска в июле этого года «Перспективной платежной системы России», инициированного Банком России, реализованного государственным «МСП банком» в партнерстве с компанией «Диасофт» и задействовавшего все банки страны.

В частности, оказалось, что современные чиновники и даже топ-менеджеры госкорпораций, как правило, не избегают присутствия в соцсетях, более того, дорожат своей репутацией там, и этот канал можно использовать как действенный инструмент оперативной связи. Для доходчивого описания заказчику бизнес-архитектуры решения применили удобные средства визуализации в стиле «комиксов», что позволило наглядно объяснить основные идеи проекта прежде чем они были формализованы в строгом ТЗ. Взаимной вовлеченности заказчика и исполнителя способствовал «перехват ответственности»: участники команды разработки брали на себя часть функций заказчика из госорганизации, на которые у последнего не хватало компетенций, и, наоборот, давали «порулить» заказчику в процессе выработки деталей технического решения и управления разработчиками, если это помогало лучше донести входные требования.

Сергей Добриднюк рассказал, что мешает проникновению гибких подходов в госпроекты и как их тем не менее можно там использовать

Департамент информационных технологий Москвы не может не быть примером показательного исключения из правил работы ИТ в госорганах, иначе столица не выбилась бы в лидеры мировых рейтингов цифровых городов. Михаил Потоцкий, руководитель продукта Service Manager в ДИТ, рассказал о придуманной им agile-схеме реализации запросов на изменения платформы, на которой базируется техподдержка всех информационных систем «электронной Москвы». «Мы просто обязаны показывать пример качественной и при этом гибкой работы другим продуктам, которые использует город», — отметил Потоцкий.

С платформой постоянно работают около 700 пользователей, в ней функционируют десятки взаимосвязанных процессов, что необходимо учитывать при проведении изменений («меняя одну функцию, нельзя сломать множество других»). При этом технологическое окно для вывода изменения в продуктив – несколько ночных часов, в рабочее время никакие простои не допустимы.

До недавнего времени удавалось выполнять три-четыре запроса на изменения в месяц, скопилась солидная очередь нереализованных изменений. Для того чтобы увеличить скорость выполнения запросов, работы были распараллелены. Но возникла проблема – как в этих параллельных потоках разработки организовать тестирование, чтобы в очередной итоговый релиз попадали только работоспособные функции. Решение оказалось на первый взгляд очевидным, но, как рассказал Потоцкий, оно потребовало серьезной трансформации не только процессов, но и культуры работы команд.

Теперь в параллель выполняется только рабочее тестирование, и за него отвечают команды разработки, а приемочное реализуется для релиза в целом и выполняется с минимальными затратами, поскольку в итоговый релиз попадают отфильтрованные рабочим тестированием, полностью готовые функции (а не компонуются технологически близкие, как это делалось раньше). В итоге скорость выполнения запросов на изменения выросла до 20-30 в месяц, очередь запросов сократилась почти на половину.

«Это было не упражнением по изменению технологий тестирования, но трансформацией подхода к работе, синтезировавшей несколько методологий управления. Из принципов Lean была взята нацеленность на результат – ускорение обработки запросов – и отсечение всего лишнего, что достижению этого результата мешает. Из ITSM – организация процессов, из Agile – коллективные методы работы. И очень важна корпоративная культура – проведение этих идей в жизнь стало плодом совместной работы команды, а не бездумным исполнением воли руководителя», – рассказал Потоцкий.

«У наших традиционных клиентов – представителей крупного и среднего бизнеса – большой запрос на перемены, но они не до конца понимают, каково их место в новом мире. Мы тоже не понимали этого пару лет назад», — констатировал генеральный директор «Крока» Борис Бобровников на пресс-конференции, посвященной результатам цифровой трансформации компании.

Чтобы выбрать правильный вектор изменений и поставить их на системную основу, в «Кроке» пригласили консультантов Boston Consulting Group, которые вместе с компанией проработали методологию и внедрили технологию трансформации. Бобровников подчеркнул, что проектный бизнес по-прежнему будет приносить «Кроку» основной доход (на проектные решения приходится около 90% выручки), развиваясь эволюционно. Однако результатом трансформации стало появление ряда новых направлений, с помощью которых компания отвечает на новизну потребностей рынка.

Так, впервые в своей истории «Крок» решил серьезно заняться продуктовым бизнесом – точнее, бизнесом готовых облачных сервисов, выделив отдельный бренд «Крок Облачные сервисы». Хотя трансформация здесь прежде всего в позиционировании и продвижении решений – облаками компания занимается уже почти 10 лет, и, по данным недавнего исследования Tadviser, занимает первую строчку в десятке наиболее зрелых отечественных провадейров облачных сервисов. Как пояснил Бобровников, выход на рынок тиражируемых облачных сервисов позволит «Кроку» расширить клиентскую базу в том числе за счет компаний, которые не могут себе позволить полностью кастомизированные решения.

Кроме того, интерес клиентов «Крока» к опыту трансформации компании стал стимулом создания самостоятельного подразделения Croc Digital, предоставляющего услуги консалтинга по модернизации и цифровизации бизнеса. Директор Croc Digital Олег Кравченко уверен, что бизнес системной интеграции сейчас меняется: «технологии стали настолько зрелые, что для заказчиков важно не то, что эти технологии могут, а то, как они влияют на их деятельность». Перед новым подразделением поставлена задача стать для клиентов партнером нового типа, который поможет формировать цифровые стратегии, находить идеи, способные трансформироваться в новые продукты или даже новые бизнесы, и предоставит технологии для модернизации.

Смысл же трансформации самого «Крока», подчеркнул Бобровников, в том, что «при помощи простых методик был высвобожден интеллектуальный потенциал сотрудников». Какие направления бизнеса менять и каким образом это делать, решало не руководство, а инициативные группы, созданные из «креативного класса» компании. Именно они генерят идеи, которые сразу же пилотируются и в случае успеха масштабируются. Один из главных итогов трансформации – в кардинальном изменении корпоративной культуры. «Сотрудники начали творить и вошли во вкус, и теперь по всей компании идет потрясающий драйв. В итоге мы пересматриваем все, что делаем, начиная от столовой и организации деловых встреч и заканчивая такими сложными вещами, как организация производства, создание цифровой финансовой модели бизнеса, реализация сквозной мотивации всех сотрудников», — подитожил Бобровников.

На ключевых московских мероприятиях по управлению ИТ, прошедших на протяжении последнего года, — осенних конференциях itSMF России и весенних форумах ITMF издательства «Открытые системы» — значительное внимание привлекли выступления Романа Журавлева, работающего сейчас в Лондоне в штаб-квартире компании Axelos (владелец библиотеки ITIL, представляющей собой свод знаний по управлению ИТ-сервисами). Axelos ведет работу по подготовке крупного обновления ITIL, и российское профессиональное сообщество имеет уникальную возможность получить самые актуальные сведения об этом процессе из первых рук.

На конференции, проведенной в конце сентября Ассоциацией организаций и специалистов в сфере управления ИТ – itSMF России, Журавлев сообщил, что первая книга ITIL 4 (такое название получает новая версия) и первые учебные курсы и сертификационные экзамены будут доступны уже в начале 2019 года. Являясь одним из руководителей процесса обновления, Журавлев рассказал о том, по каким основным направлениям оно происходит.

В частности, ведется работа над тем, чтобы язык и объем свода знаний стали более доступными. «Мы хотим достучаться в том числе до нового поколения ИТ-менеджеров», — отметил Журавлев. Делается акцент на то, что ITIL – не эталонная модель, а набор инструментов, с помощью которого компания может организовать управление своим ИТ-департаментом и другими сервисными подразделениями, чтобы они соответствовали задачам изменения бизнеса в цифровых реалиях. В новой версии обещаны целостный подход к описанию жизненного цикла сервисов (без пробелов, которыми грешит текущее изложение) и равное внимание всем основным компонентам управления сервисами – людям, процессам, партнерам и продуктам. Фактически ITIL 4 уходит от привычной для сервис-менеджеров процессной модели, провозглашая комплексную модель управления ИТ, в которой одинаковое значение имеют все составляющие.

Кроме того, в новой версии будут даны практические рекомендации по применению актуальных технологий (например, искусственного интеллекта) в процессах управления. Журавлев также сообщил, что c выходом ITIL 4 планируется изменить подход к обновлению свода знаний: вместо редких масштабных релизов будут проводиться регулярные изменения, отражающие развитие дисциплины управления сервисами и происходящие в постоянном взаимодействии с сообществом, как это было в процессе подготовки новой версии.

Изменится и модель сертификации, но для тех, кто уже прошел обучение и сдал экзамены по предыдущей версии ITIL, процесс перехода к новым «знакам отличия» болезненным не станет – их текущие заслуги будут учтены.

Помощь ДРУГа

Примером того, как надо использовать ITIL (а не «внедрять», от чего настойчиво предостерегает Журавлев) в качестве мощного инструмента для достижения практических целей, стал проект создания Единой сервисной организации в Сбербанке – победитель конкурса «ITSM-проект года», итоги которого itSMF России традиционно подводит на своей конференции.

Проект длился почти пять лет и затронул весь банк, но, как отметили организаторы конкурса, «главный приз вручен не за масштаб, а, в первую очередь, за глубокое использование подхода ITSM за рамками ИТ и перевод практически всех обеспечивающих видов деятельности на сервисные принципы».

Как рассказал старший вице-президент Сбербанка Теймур Штернлиб, стимулом к реализации этого проекта стало осознание того факта, что между бизнес-процессами банка, которые активно модернизировались, и процессами обеспечивающих подразделений (снабжение, недвижимость, эксплуатация оборудования, информационная безопасность, управление персоналом, ИТ и др.) образовался серьезный разрыв. Цели ставились вполне определенные: добиться существенной экономии в предоставлении сервисов, сделать сервисные подразделения клиентоориентированными, обеспечить высокое качество сервисов, соблюдая при этом баланс с их экономической эффективностью, повысить управляемость обеспечивающих процессов. Главной же целью – «мечтой», как подчеркнул Штернлиб, — было создание самоуправляющейся, самосовершенствующейся единой сервисной организации.

В Сбербанке считают, что мечта во многом оказалась воплощена в жизнь, а ключевые планы проекта по затратам и качеству даже перевыполнены: например, реальная экономия в год превысила 96 млрд руб. вместо запланированных 66,9 млрд. На единых принципах управления сервисами по ITIL трансформировано 16 обеспечивающих подразделений, услугами которых пользуется около 300 тыс. сотрудников – весь персонал Сбербанка. Управление всей сервисной деятельностью сосредоточено во вновь созданном департаменте распределенных услуг с «говорящей» аббревиатурой ДРУГ. При этом основной идеологией изменений стало то, подчеркнул Штернлиб, что услуга теперь рассматривается как ценность, которую сервисная организация несет своим клиентам, и исходя из этого определяется суть услуги, оценивается ее качество, измеряется доступность.

Компания Oracle провела в Москве новое мероприятие. Организаторы форума Oracle IMPACT предложили обсудить темы, о которых сегодня говорят все – искусственный интеллект, машинное обучение, Интернет вещей, блокчейн – но с точки зрения их практического применения и, конечно, с использованием технологий и бизнес-приложений Oracle.

Открывая форум, Эндрю Сазерленд, старший вице-президент Oracle по технологиям и системам, поздравил аудиторию с премьерой: московский Oracle IMPACT – первый в мире. В своем выступлении он сделал акцент на тенденции перехода от систем, которые автоматизируют бизнес-процессы, к автономным системам, то есть таким, которые способны распознавать в процессах определенные шаблоны и самостоятельно принимать решения о тех или иных действиях, при этом самообучаясь и постоянно совершенствуя свои алгоритмы. «Организации, которые не смогут овладеть автономностью, начнут неизбежно отставать, – убежден Сазерленд. – И это настоящий вызов для нас в ИТ. Лидеры бизнеса ждут от нас все более продвинутых систем».

Вызов непростой, считает Сазерленд, прежде всего потому, что в работе ИТ-подразделений по-прежнему имеет место традиционное соотношение 80/20: 80% бюджета уходит на сохранение статуса кво (инфраструктуру, поддержку, решение проблем безопасности) и только 20% выделяется на создание нового. Да и для последнего приходится тратить слишком много усилий на технические базовые блоки, так что в итоге ни сил, ни средств на суть инноваций может не остаться.

Как с этим справиться? В Oracle предлагают лечить «подобное подобным» – применить автономный подход к управлению сложностью новых автономных систем. «Если трудно управлять данными в среде машинного обучения, почему бы не сделать так, чтобы данные контролировали себя сами?» – задался вопросом Сазерленд. В Oracle предлагают несколько инфраструктурных решений, построенных на принципах автономности и обеспечивающих работу новых бизнес-приложений с интегрированными автономными технологиями.

Это новая категория PaaS (Platform as a Service) – самоуправляемые сервисы в облаке Oracle Cloud Platform, для которых с помощью механизмов машинного обучения обеспечиваются автономный мониторинг, возможность автоматически корректировать свои характеристики (например, добавлять пространство на диске или интегрироваться с нужными системами), в автономном режиме обнаруживать и предотвращать киберугрозы и самовосстановливаться.

Oracle также анонсировала автономную облачную СУБД Oracle Autonomous Database Cloud, в которой полностью автоматизированы функции администрирования и реализованы самозащита и самовосстановление. «Такая база данных превращает администратора в профессионала по управлению данными – ему больше не нужно заниматься рутинными процедурами, вместо этого можно сосредоточиться на извлечении из данных ценной информации, управлении ее жизненным циклом и в конечном итоге обеспечении бизнесу конкурентных преимуществ», – подчеркнул Сазерленд. Он рассказал и о других предложениях Oracle, помогающих в создании автономных решений, в том числе о самоуправляемых сервисах аналитики и больших данных, облачных платформах блокчейна, Интернета вещей, чатботов. Об опыте использования этих технологий на форуме можно было узнать из выступлений клиентов – компаний МТС, «Вымпелком», «ФосАгро», «БКС Страхование» и др.

В преддверии финальной стадии публичного обсуждения цифровой стратегии развития столицы – «Умный город – 2030» – департамент ИТ города Москвы провел круглый стол, на котором собрал представителей бизнеса, институтов развития, деятелей образования и культуры. Как отметил Артем Ермолаев, руководитель ДИТ Москвы, кооперация – единственный способ реализовать все задачи новой стратегии.

«Объем необходимых вложений в разы превышает наши инвестиционные возможности, — подчеркнул Ермолаев. – Поэтому мы должны не конкурировать с бизнесом, а вместе «вспахивать» это поле. И город, и бизнес сокращают свои расходы, а вместе мы получаем кумулятивный эффект – делаем город умнее».

Ермолаев напомнил, что создание «умного города» в столице подразумевает шесть основных направлений: человеческий и социальный капитал (инвестиции в здравоохранение, образование, культуру); городская среда (цифровизация градостроительства и ЖКХ); цифровая мобильность (внедрение современных технологий в транспорт и связь); городская экономика; безопасность и экология; цифровое правительство. В ДИТ Москвы хотели бы получить от бизнеса конкретные вопросы и предложения по развитию этих направлений, так чтобы в итоговом документе стратегии были максимально учтены обоюдные интересы партнеров и не пришлось тратить время на корректировку планов, подчеркнул Ермолаев.

Одним из основных принципов реализации программы является применение технологий искусственного интеллекта в решении городских задач. Катализатором появления соответствующих систем станет формирование общедоступных пулов данных о жизни города, убежден Кирилл Каем, старший вице-президент по инновациям фонда «Сколково». Таких данных собирается очень много, но сейчас они разрозненны, на владение ими претендуют разные игроки, правовые вопросы собственности не урегулированы. Предоставление городом деперсонализированных данных в сфере энергоснабжения, транспорта, медицины заинтересованным компаниям (например, сколковским стартапам) позволит строить и коммерциализировать матмодели, способные принести реальную пользу городу, подчеркнул Каем.

В цифровой экономике в целом и в умном городе в частности центр создания добавленной стоимости смещается от производства к дизайну, и разработчик становится реальной производительной силой, считает вице-президент Высшей школы экономики Игорь Агамирзян. По его мнению, для реализации всех планов московской Стратегии-2030 чрезвычайно важно решение вопроса стандартизации. Креативные разработки могут создаваться в самых разных сферах – медицины, инфраструктуры, транспорта, энергетики, но без общего языка для общения этих систем между собой умного города не построить. По словам Агамирзяна, в мире вопросами такой стандартизации уже активно занимаются, и в прошлом году в эту работу включился Росстандарт. «Сейчас у страны и, в частности, у Москвы есть хороший шанс не гармонизировать пришедшие с запада готовые регламенты, как это происходило в индустриальную эпоху, а стать непосредственным участником формирования международных стандартов smart city», — отметил он.

С важностью задачи стандартизации согласилась Марина Амелина, вице-президент «Яндекса» по корпоративным отношениям. По ее мнению, чтобы к 2030 году жители мегаполиса получали максимально персонализированные сервисы, необходима экосистема партнеров, а для них, в свою очередь, прозрачная с точки зрения технологических стандартов и правового регулирования среда, чтобы создавать полезные и востребованные городом решения.

Участие в выработке международных стандартов, да и в целом реализация амбициозных планов умного города требует соответствующего человеческого капитала. И, несмотря на дежурные слова про наш «отличный физико-математический задел», уровень квалификаций и компетенций тех, кому предстоит строить и жить в Москве-2030, вызывает у участников дикуссии большую тревогу.

Илья Сачков, генеральный директор и основатель компании Group-IB, призвал Москву стать городом, который продемонстрирует Министерству образования насущную необходимость перемен, потому что сегодня студенты реально «глупеют». По мнению Георгия Михайлова, вице-президента по ИТ и инновациям «Азбуки вкуса», для создания решений умного города нужны не только «умные специалисты с горящими глазами», но и лидеры команд, способные взять на себя ответственность за весь процесс разработки и вывода продукта. Но с острой нехваткой именно таких людей компании сталкиваются сегодня.

Уровень выпускников вузов не позволяет закрывать вакансии технологических компаний, подтвердила Анна Чернякова, исполнительный вице-президент компании «Аквариус». А Ольга Свиблова, директор «Мультимедиа арт-музея», заметила, что текущий уровень образования, начиная с первых классов школы, не позволяет сформировать у молодых людей «целостную картину мира», без которой умный город не возможен. Так что напрашивается вывод, что для реализации Стратегии-2030 Москве в первую очередь надо задумываться о фундаментальных сдвигах в системе образования.

Конференция «На шаг впереди», организованная сообществом ИТ-директоров Global CIO, была посвящена инновациям и прошла в Инновационном центре «Сколково». Инкубатор прорывных идей в Сколково является одним из основных поставщиков технологий и компетенций для российских компаний, вставших на путь цифровой трансформации. Питч-сессии резидентов Сколково в рамках конференции дали возможность познакомиться с такими технологиями в области управления данными, искусственного интеллекта, виртуальной реальности, видеоаналитики, биометрии.

Однако «внешний контур» в виде партнерства с университетами и стартапами является важной, но не единственной составляющей системы создания и внедрения инноваций, которую выстраивают сегодня наиболее передовые представители российского бизнеса. Они уверены: типового ответа на вопрос, какие инновации принесут пользу бизнесу, не существует, каждая компания должна находить свой подход к инновационной работе. Но из этих же выступлений явно следовало, что общего в этой работе немало, и сходства проявляются в принципиальных вещах, а потому обмен опытом здесь очень полезен.

Как заметил Григорий Бакунов, директор по распространению технологий «Яндекса», инновации – это не для оптимизации расходов, а для максимизации доходов. Безусловно, высокая прибыль – ключевая цель любого бизнеса, но сегодня в условиях бешеных темпов технологического развития на высококонкурентных рынках внедрение инноваций становится, фактически, способом выживания. Банк, телеком-оператор или розничный магазин, не экспериментирующие с инструментами цифровизации, чтобы в конце концов применить наиболее жизнеспособные из них в продуктиве, рискуют просто потерять рынок.

Дмитрий Курин, директор Центра инноваций МТС, рассказал, что в компании выбрали для создания инноваций направления, которые обещают наибольшую капитализацию бизнесу. Традиционные телеком-услуги уже не являются тем мультипликатором, который обеспечивает высокую стоимость компании, поэтому идеи новых сервисов заимствуются у лидеров других рынков. МТС пробует себя в сфере облачных технологий, цифровых медицинских услуг (e-Health) и электронного обучения (e-learning), искусственного интеллекта.

Центр инноваций МТС – корпоративный акселератор, который аккумулирует идеи для развития бизнеса, приходящие извне (от стартапов и партнеров компании) и от сотрудников, проводит их экспертную оценку и является лабораторией для быстрого выращивания, тестирования и внедрения лучших проектов. Курин отметил, что такие пилоты не делаются ради опробации новых технологий – только в ответ на реальную проблему бизнеса. «На инновации всегда должен быть внутренний заказчик», — подчеркнул он.

С этим согласился Андрей Шатилов, директор Центра R&D «Сбербанк Технологии». В его компании на протяжении шести лет работал Центр технологических инноваций, по опыту которого среди ключевых условий успеха пилотных проектов – четко определенные бизнес-заказчик и цель, причем последняя должна быть связана с совершенствованием существующего продукта или созданием нового, а не желанием испытать технологическую новинку.

Сейчас в Сбертехе структура работы с инновациями изменилась – вместо единого центра организованы несколько лабораторий по направлениям, включая искусственный интеллект, Интернет вещей, виртуальную и дополненную реальность, блокчейн и другие. Сюда же входит и Центр R&D, ведущий исследования на перспективу. Всего в инновационном портфеле Сбертеха на 2018 год – более 200 инициатив.

И в МТС, и в Сбербанке понимают, что работа с инновациями – это неизбежный риск, и потому ее важная составляющая — способность принимать неудачи и выносить из них уроки. Корпоративные акселераторы обеспечивают организационную и инструментальную среду для тестирования гипотез без больших затрат. Однако главное условие успеха инноваций – люди, способные генерить идеи и заражать ими других.

В том, что цифровая трансформация – это прежде всего трансформация корпоративной культуры, и ее успех определяется желанием и способностью сотрудников меняться самим и менять компанию, убежден и Денис Савенков, заместитель генерального директора по развитию ИТ НПО «Энергомаш», ведущего международного поставщика ракетных двигателей. По его словам, предприятие объективно занимает лидерские позиции в мировой космической отрасли, и это часто приводится как аргумент против каких-либо перемен.

Тем не менее, «Энергомаш» ставит своей стратегической целью создание цифрового предприятия к 2020 году на принципах Индустрии 4.0 и видит в такой трансформации единственный способ ускорения создания и вывода на рынок новой продукции и снижения ее себестоимости, для того чтобы закреплять свое лидерство. Савенков рассказал, что «для расшатывания устоев» и формирования инновационной корпоративной культуры в компании также создан акселератор – цифровая лаборатория, призванная мобилизовать все ресурсы внутри и вовне для получения и тестирования лучших идей. На «Энергомаше», как и в ведущих коммерческих компаниях, отдают себе отчет в том, что создаваемая цифровая культура – это культура риска и экспериментов и стремятся сформировать комплексную систему, которая поощряет инициативу и одновременно обеспечивает управление рисками.

Форум «Белые ночи САПР», организованный российским производителем инженерного ПО, компанией АСКОН, прошел в Санкт-Петербурге уже в 25-й раз. Но наверно впервые за все эти годы его повестка оказалась настолько дикуссионной – в центре внимания участников были не столько новые возможности продуктов организатора, сколько совместный поиск ответа на вопрос, в какой степени решения, которые создает АСКОН и используют его клиенты, отвечают требованиям нового этапа развития российской промышленности.

«Мы много лет работаем над формированием у наших заказчиков единого инженерного информационного пространства – выстраиваем сложные комплексы, которые решают задачи проектирования, расчетов, управления инженерными проектами, управления производственным предприятием в целом, – отметил на открытии форума Александр Голиков, председатель совета директоров АСКОН. – Отменяют ли новые лозунги – 'промышленная революция, цифровое производство, цифровая экономика' — все сделанное раньше или речь идет о развитии, модернизации и ускорении существующих процессов?».

Понятно, что для самой АСКОН это вопрос риторический. В компании убеждены,  что внедренные комплексы систем CAD/CAE/CAM/PLM/BIM закладывают основу цифровой трансформации предприятий машиностроения и строительства – в этих отраслях АСКОН ведет свой бизнес. Но, подчеркнул Голиков, необходимо быть готовым к тому, что в ближайшие 10-15 лет в сферах проектирования, промышленного производства и строительства гражданских и производственных объектов действительно произойдут революционные изменения, драйверами которых станут прорывные технологии, такие как искусственный интеллект, дополненная и виртуальная реальность, аддитивное производство. «Наша задача – не просто быть готовым к изменениям, но провести их, сохраняя сделанные инвестиции. Кроме того, все новшества надо рассматривать через призму повышения эффективности: если их внедрение не влияет на сокращение сроков проектирования, снижение издержек, повышение рентабельности, повышение качества продукции, ценности такие изменения не несут», — подитожил Голиков.

Руководители АСКОН заверили, что все значимые технологические тенденции в компании исследуются, протипируются, обсуждаются с заказчиками, так чтобы в коммерческий продукт попадало только то, что обладает «несомненной ценностью в обозримой перспективе».

Но главным направлением в компании по-прежнему видят укрепление фундамента цифровой транформации промышленных предприятий и строительных организаций – развитие решений класса PLM/BIM (управление жизненным циклом изделий и информационное моделирование объектов строительства). По мнению Максима Богданова, генерального директора АСКОН, основное отличие PLM/BIM в условиях цифровой трансформации состоит в том, что они должны использоваться для цифровизации абсолютно всех инженерных процессов. «Нельзя быть трансформированным чуть-чуть. Если раньше можно было ограничиться применением таких решений в рамках одного строительного проекта или для проектирования одного типа изделий или одного технологического процесса, то теперь это исключено. Если не перевести в цифру все процессы, базы для трансформации не будет», — заметил Богданов.

Еще один ключевой аспект – сквозная связанность всех этапов жизненного цикла промышленного изделия или объекта строительства. Не имея в своем портфеле всех технологий, чтобы обеспечить такую связанность, АСКОН делает ставку на интеграцию с партнерами. В машиностроении для этого компания несколько лет назад инициировала создание консорциума «РазвИТие». Партнерство с его членами обеспечивает, например, встраивание инженерных расчетов в процессы моделирования, реализованные на базе флагманской САПР АСКОН «Компас-3Д». Благодаря решениям, создаваемым в рамках консорциума, на подходе и реализация на базе технологий АСКОН и партнеров таких инновационных направлений, как аддитивное производство.

И на рынке решений для проектирования в гражданском строительстве АСКОН выступает не только самостоятельно, но и в рамках совместного предприятия с компанией «1С», интегрируя свою BIM-систему Renga с технологиями управления строительством от «1С».

Что думают заказчики

Для клиентов АСКОН, среди которых немало предприятий российского ОПК, задачи цифровизации пока выглядят достаточно приземленно, хотя, судя по выступлениям на конференции, многие из них понимают неизбежность более радикальных преобразований и то, что к их реализации необходим стратегический подход.

Но пока прорывом выглядит переход на полностью безбумажную технологию, реализация электронного документооборота. Об этом рассказывал, например, Иван Смирнов, директор по ИТ Научно-исследовательского и проектного института карбамида и продуктов органического синтеза (ОАО «НИИК»). Последнее десятилетие эта организация реализует масштабные проекты строительства производств полного химического цикла, каких, по словам Смирнова, в стране не велось с 80-х годов прошлого века. Перевести в цифру весь инженерный документооборот институту удалось с помощью нового решения для управления проектной организацией Pilot-ICE компании АСКОН, которое Смирнов оценил очень высоко. А вот само проектирование заводов ведется на западной платформе – возможности продукта АСКОН для BIM пока ограничены объектами гражданского строительства.

Как пример реальной цифровизации привел переход на безбумажную технологию в производстве Владислав Вычугжанин, начальник УИТ производственного объединения «Старт», входящего в структуру «Росатома». Предприятие использует «сквозную 3D-технологию» (комплекс решений АСКОН для управления жизненным циклом изделия) в составе типовой информационной системы ядерного оружейного комплекса (ТИС ЯОК). В рамках проекта в контур цифровизации были включены слесари-сборщики, которые теперь получают конструкторско-технологическую документацию в электронном виде непосредственно в цехах с помощью специальных мониторов. По словам Вычугжанина, результатом такого подхода должно стать существенное повышение производительности труда – практические оценки показали, что на поиск бумажной документации у высококвалифицированных слесарей уходило до половины рабочего времени.

Сергей Соболев, заместитель генерального директора по ИКТ НПО «Искра» (производитель ракетных двигателей для оборонного комплекса и оборудования для ТЭК), рассказал, что на предприятии провели оценку цифровой зрелости – степени готовности к работе в условиях цифровой экономики. Был проанализирован уровень бизнес-процессов в целом по модели ISO и готовность к цифровизации отдельных процессов. Итог – процессы по факту оказались на начальном уровне (непредсказуемые, слабо контролируемые), а наиболее зрелыми с точки зрения готовности к цифровизации показали себя документооборот и финансы, в то время как, например, бизнес-аналитика оценена как гораздо более слабый процесс, а это, отметил Соболев, означает неспособность предприятия к прогнозированию.

Оценив реально свое положение «сейчас», предприятие готовится к изменениям и закладывает элементы цифровизации в среднесрочную стратегию. Соболев подчеркнул, что цифровая деятельность организации должна быть комплексной, ей необходим лидер и команда, а значит надо думать о воспитании соответствующих кадров, поскольку среди существующих нужных компетенций может не хватить. На предприятии задумываются о том, чтобы насыщать свои продукты техническими решениями, обеспечивая возможность их постоянного мониторинга, то есть готовы реализовывать принципы Интернета вещей. Но, пожалуй, главное, что в этом выступлении прозвучал тезис об изменении бизнес-модели как ключевом направлении цифровизации. Такое понимание сути перехода к цифровой экономике пока не очень характерно для представителей российской промышленности.