Михаил Папура: «Методики оценки инвестиционной привлекательности для ИТ-проектов применимы далеко не всегда»

В последнее время заказчики все больше внимания уделяют вопросам экономической отдачи от ИТ-систем. В конце сентября своими соображениями на эту тему поделились эксперты компании «Микротест», попутно оценив уровень зрелости российских заказчиков.

«Всерьез анализ инвестиционной привлекательности ИТ-проекта у нас не заказывали никогда — в противном случае это направление деятельности было бы представлено в нашем бизнесе», — заявил Михаил Папура, директор направления управленческого консалтинга. Во многом это связано с трудностями обоснования расчетов и доказательства их справедливости: большинство необходимых параметров формируется экспертным путем. Чаще всего подобные оценки проводятся внедренцами для использования в маркетинговых целях. Также такие «игры разума» могут быть интересны ИТ-директорам, как доводы при «выпрашивании» денег у руководства компании на очередной проект.

При этом ИТ-бюджеты постепенно уходят из рук ИТ-директоров к бизнес-руководителям, отвечающим за получение прибыли, таким образом, ИТ-инвестиции становятся полноценной частью инвестиционной политики компаний. Конечно, ИТ-директорам имеющаяся тенденция малоприятна, но для компаний она является позитивной.

Однако проблема заключается в том, что методики оценки инвестиционной привлекательности для ИТ-проектов применимы далеко не всегда. Эффекты ИТ-проектов могут быть измеримыми и неизмеримыми, внутренними и внешними. Чтобы оценить легитимность традиционных расчетов, следует смотреть на значимость ИТ-сервисов для конкретной организации.

Если ИТ напрямую влияют на бизнес и находят отражение в конкретных показателях – повышении объемов продаж, приобретении новых клиентов и т. п., то можно и нужно применять традиционные метрики инвестиционных проектов. В остальных случаях зачастую единственным измеримым эффектом становится сокращение в результате реализации проекта тех или иных издержек. Именно на этот показатель и следует ориентироваться, когда остальные показатели неочевидны.

Например, при внедрении ERP на крупном машиностроительном предприятии наблюдаются и внешние, и внутренние эффекты. Одно только сокращение уровня складских запасов (типичным показателем является 15%) способно в некоторых случаях полностью окупить инвестиции. Другим возможным эффектом является повышение производительности труда, также находящее отражение в финансовых показателях. Однако бывают и иные эффекты, подсчитать влияние которых гораздо сложнее. К ним можно отнести, например, сокращение времени разработки новых продуктов и снижение количества ошибок в оперативной отчетности.

Кроме того, любое внедрение крупной системы – это в первую очередь реформа системы управления. При этом приходится не только модифицировать бизнес-процессы, но и изменять организационную структуру компании. Влияние этих изменений может быть самым различным — и по величине, и по «знаку».

«К сожалению, заказчики далеко не всегда приходят с конкретными целями и задачами», — подчеркнула Оксана Сиротина, руководящая в «Микротесте» направлением «1С». Зачастую они обращаются к внедренцам со словами вроде «хотим ERP». При этом иногда планируемый заказчиками бюджет в десять раз меньше реально необходимого. Доходит до того, что они учитывают только стоимость лицензий, но не замечают необходимости инвестиций в инфраструктуру, а также затрат на реорганизацию бизнес-процессов и доработку системы.

«Прошло то золотое время ERP, когда предприятия будто соревновались в стоимости внедряемых систем», — признал Максим Кокурин, директор направления SAP. C 2005-2006 годов практически все проекты стали оцениваться по своей эффективности. После кризиса ситуация еще более осложнилась: компании теперь ограничиваются лишь «легкой модернизацией» существующих систем. Во внедрении тяжелых ERP никто, кроме разве что нефтяников, не заинтересован. Поэтому столь актуальным в последнее время становится использование в проектах «систем высокой готовности» — преднастроенных вертикальных решений, ориентированных на конкретную отрасль.

Разумеется, это радикально влияет и на сокращение времени проектов, и на снижение их стоимости. Именно такой подход и позволяет решениям SAP конкурировать с изначально более дешевыми системами. «Приятно видеть, что идет конкуренция мозгов, а не просто ценовые войны за счет убивания себестоимости проектов», — резюмировал Кокурин.

Вячеслав Ерохин: «От того, за сколько секунд отображается информация, мало что зависит; гораздо важнее, чтобы она была достоверной и своевременной»

При реализации крупных аналитических проектов обычно идет речь о внедрении известных промышленных платформ. О «конструировании», особенно на базе открытых решений, приходится слышать гораздо реже. Иключением из правила стал проект, реализованный в Аналитическом центре при правительстве Российской Федерации. Созданные в его рамках системы мониторинга проектов, безусловно, принадлежат к классу систем бизнес-анализа, но базируются на программном обеспечении с открытым кодом.

Предшественник Аналитического центра — Главный вычислительный центр Госплана СССР появился в 1959 году. Он просуществовал до 1991 года, а затем был преобразован в Центр экономической конъюнктуры при правительстве РФ. В 2005 году было принято решение о его слиянии с Рабочим центром экономических реформ при правительстве и создании на их основе Аналитического центра, который нынче отвечает за информационно-аналитическое и экспертно-аналитическое обеспечение деятельности правительства.

Со временем задачи, ставящиеся перед Аналитическим центром, усложняются. Если на рубеже столетий правительством главным образом решались проблемы «затыкания дыр», то с 2005 года появилась возможность думать о будущем. Вновь возник спрос на долгосрочное планирование развития страны и программно-целевые методы управления. В 2008 году была принята Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, а также среднесрочная программа деятельности правительства до 2012 года. В их рамках были разработаны, утверждены и реализуются 25 проектов, которые помогают в процессе планирования согласовывать цели правительства с ресурсными ограничениями.

По словам Вячеслава Ерохина, заместителя руководителя Аналитического центра, «раньше при реализации государственных программ и проектов система мониторинга не предусматривалась, вместо нее обычно использовали систему контроля». По аналогии с управлением автомобилем контроль – это взгляд в зеркала заднего вида, а мониторинг — взгляд вперед. Оценивая ситуацию, можно принять решение о необходимости тех или иных управленческих действий, на основе анализа ситуации производится управление по отклонениям.

Другая задача Аналитического центра заключалась в создании системы мониторинга проектов Комиссии при президенте по модернизации и технологическому развитию экономики России. В рамках проекта необходимо было создать решение, обеспечивающее своевременное поступление информации об изменении условий и возникающих рисках реализации проектов Комиссии по модернизации и включающее в себя сбор, обработку, консолидацию и хранение данных, их оценку и подготовку информационных витрин и отчетов.

Аналитический конструктор

Идея использовать открытые технологии родилась не от хорошей жизни. «Мы пытались подобрать подходящее готовое решение. Казалось бы, на рынке существует большое количество разного рода готовых платформ, которые вполне можно использовать, – посетовал Ерохин. – Однако по ряду причин все они были отклонены».

В первую очередь речь шла о сроках развертывания систем, сложности разработки и невозможности работы готовых решений в локальном режиме. Кроме того, оказалось, что в такой освоенной вендорами нише, как бизнес-аналитика, создание информационных витрин и построение инструментальных панелей, большинство решений ориентируется не на функционального заказчика – людей, принимающих решения, а на аналитиков – посредников в общении с топ-менеджментом.

Несмотря на то что в BI-системах есть развитая система построения инструментальных панелей, в каждом случае при создании системы мониторинга необходимо провести большой объем работ по подготовке и выборке данных. Если приходится оперативно создавать такую витрину, существенных преимуществ готовые инструменты не дают. Но при этом они значительно ограничивают возможности кастомизации и построения нестандартных компонентов – как минимум, для этого необходим опытный разработчик.

Открытые решения, использующие широко распространенные компоненты, позволяют снизить зависимость от вендора, сократить сроки разработки, а сами разработки вести в режиме «экстремального программирования», когда функциональные требования к системе постоянно меняются и развиваются. Таким образом, использование нестандартных решений было продиктовано спецификой работы.

В качестве партнера, отвечающего за разработку информационной витрины, позволяющего выгружать информацию из хранилища и представлять ее в удобном виде, была выбрана компания «РДТех». В основу создаваемого решения легли СУБД MySQL, веб-сервер Apache, язык PHP, среда разработки Adobe Flex, фреймворк ExtJS, а также IBM ILOG Elixir – набор визуальных средств, которые позволяют с помощью технологий Adobe Flex построить развернутый графический интерфейс пользователя с мощным инструментарием анализа данных.

Очевидно, главным качеством систем, ориентированных на первых лиц, должна быть надежность. Как это соотносится с применением открытых технологий?

«О какой надежности может идти речь, если вы не можете гарантировать работоспособность системы из-за того, что у вас нет исходного кода? Решение невозможно даже надлежащим образом сертифицировать, обеспечив его безопасность», — считает Ерохин. В этом смысле открытые платформы оказываются более удобными и надежными.

В практике государственного управления, особенно на федеральном уровне, стандартным сроком сбора отчетности был квартал. В построенной системе мониторинга по большинству объектов мониторинга удалось установить месячный цикл сбора информации, в отдельных случаях он сокращен до недели. При этом переход на месячный цикл мониторинга можно считать серьезным достижением.

С возможностью тиражирования

Решение, созданное для конкретной задачи, можно использовать при создании различных систем мониторинга программ и проектов, и это предопределило интерес к нему со стороны других госструктур. Тиражируемость решения обеспечивается за счет гибкости платформы, использования хорошо проработанной модели данных и способов представления информации. Низкая стоимость обеспечивается благодаря ориентации на компоненты с открытым кодом. Кроме того, наличие исходного кода в ряде случаев значительно упрощает сертификацию готовых решений с точки зрения информационной безопасности.

«Подобные системы, основанные на открытых технологиях, распространены значительно шире, чем можно было бы подумать», — резюмирует Борис Филимонов, менеджер проекта со стороны «РДТех». Во-первых, информация об использовании специально разработанных инструментальных панелей обычно не предназначена для широкого распространения. Во-вторых, поставщики BI-платформ заинтересованы в освещении успешного продвижения своих решений. Поэтому, по словам Филимонова, объективную оценку использования ПО с открытым кодом, опирающуюся на статистику внедрений, дать, скорее всего, нельзя.

Андрей Коротков: «Когда Россия и США имеют схожие точки зрения, весь остальной мир вынужден прислушаться»

«Если не удастся создать среду, в которой персональные данные и информация о процессах будут надежно защищены, ИТ будут скомпрометированы, что приведет к их неизбежной стагнации», — заявил Андрей Коротков, член правления Союза директоров ИТ России на V съезде СоДИТ, состоявшемся в конце мая. Доверие в современном мире становится ключевым понятием, поэтому кибербезопасность является необходимым условием развития информационного общества. Между тем ИТ – это сфера, где уровень доверия ничтожно мал и не существует практически никаких норм.

Одной из международных инициатив, поддержанных СоДИТ в прошлом году, стало создание российско-американской группы с целью «осмысления возникающих проблем, связанных с урегулированием киберконфликтов». Среди рекомендаций, представленных группой на Мюнхенской конференции по безопасности в феврале 2011 года, можно выделить несколько ключевых.

Первой из них является выделение защищенных объектов в киберпространстве. Как известно, Женевская конвенция обеспечивает защиту во время боевых действий объектов чисто гуманитарного назначения. Однако в киберпространстве объекты тесно переплетены, что подвергает защищенные объекты опасности. До сих пор эта тема подвергалась анализу лишь в рамках национальной безопасности внутри отдельных государств; данная рекомендация выводит ее на международный уровень.

Второй рекомендацией стало применение в киберпространстве Женевской концепции опознавательной эмблематики. Способность воюющей стороны распознать защищенный объект крайне важна для соблюдения конвенций. Но в киберпространстве не существует ясно видимых указателей, аналогичных, например, красному кресту. Необходима разработка системы маркеров для обозначения защищенных объектов.

Третья рекомендация говорит о растущем влиянии негосударственных структур. Исторически основными участниками военных конфликтов являлись государства. Появление цифрового пространства позволило вступить в боевые действия негосударственным структурам, что радикально влияет на расстановку сил.

Рассмотрение принципов Женевского протокола для кибервооружений стало темой еще одной рекомендации. Фактически речь идет о разработке приложений к данному протоколу для применения в киберпространстве. Если конвенция запрещает применение химического и бактериологического оружия, то почему к ним нельзя приравнять активные вирусы, которые распространяются, не утруждая себя распознаванием цели?

Наконец, комиссия рекомендовала к изучению третье, «иное, нежели война и мир» состояние. На международном уровне отсутствует согласованное определение кибервойны. Возможно, что парадигма «либо мир, либо война» слишком проста для эпохи Интернета.

Гаагская и Женевская конвенции – уникальные достижения человечества, устанавливающие определенные рамки поведения даже в условиях войны. Их нарушитель будет осужден либо трибуналом, либо как минимум судом истории. Сейчас совместными усилиями сделан первый шаг к их переносу в киберпространство. Впоследствии будет возможно создание кибернетического трибунала.

«Отсеять безобразие»

Одним из важных внутрироссийских проектов СоДИТ является разработка стандартов оценки поставщиков ИТ-услуг, находящаяся в настоящий момент в начальной стадии.

«Необходимо сформулировать тот минимум, которому должен удовлетворять поставщик», — пояснила Марина Аншина, директор по ИТ компании «Сибур – Русские шины». Стандарт, даже в минимальной комплектации, будет чрезвычайно важен. Как считают многие участники съезда, лучше выпустить несовершенный стандарт и потом его дорабатывать, чем задержать его выпуск. Но для начала, по их убеждению, следует отсеять полное безобразие, происходящее на рынке.

Тем не менее при создании стандарта существует риск с помощью некорректных критериев незаслуженно отсечь добросовестных поставщиков (например, молодые компании, не обладающие большим опытом). Еще более рискованным является создание репутационных рейтингов. Как известно, за проектные неудачи ответственны обе стороны. Далеко не всегда вину разумно взваливать исключительно на плечи поставщика.

«Начинать создание стандарта следует с рисков привлечения того или иного поставщика», — уверен Михаил Потоцкий, генеральный директор компании IT Expert. По его словам, выбор конкретного решения и объяснение поставщиком ценности своего предложения сродни искусству, а в искусстве, как известно, стандарты неприменимы. Именно поэтому в первую очередь имеет смысл минимизировать риски.

«Риски компаний при реализации ИТ-проектов гораздо выше, чем просто стоимость заключенного контракта. Поэтому учет рисков обязателен для включения в оценку поставщика», — согласен Дмитрий Иншаков, ИТ-директор компании PricewaterhouseCoopers.

Разумеется, поставщики – даже наиболее добросовестные – вовсе не заинтересованы в разработке стандартов оценки своей деятельности. Однако при развитии этой инициативы они будут вынуждены подстраиваться под нее. К слову, на Западе именно поставщики вкладывают большую часть средств, необходимых для разработки стандартов.

«Если есть возможность создания стандарта оценки поставщиков, СоДИТ должен поддержать эту инициативу», — резюмировал Потоцкий. Далеко не везде ИТ-директора настолько опытны, чтобы обходиться без подсказок. Стандарты должны помочь им в работе.

Александр Михайлов: «На планирование, включая стратегическое, имеет смысл потратить 5-15% всех ожидаемых затрат на выполнение работ — это многократно окупится»

По оценкам Standish Group, лишь около 30% ИТ-проектов успешны, примерно 20% терпят полный крах, а остальные являются «проблемными», не реализуя ряд ожиданий бизнеса. При этом за всю историю наблюдений аналитиков, ведущихся десятилетиями, сколько-нибудь заметных изменений в этих пропорциях не наблюдается, хотя отчет 2011 года и говорит о небольших позитивных сдвигах. Gartner, со своей стороны, оценивает ежегодные потери компаний от неудачных ИТ-проектов в 600 млрд долл.

Важность ИТ сомнению подвергать трудно – они вплетаются в деятельность современных организаций. Однако зачастую выводы бизнес-руководителей парадоксальны: они полагают, что ИТ – слишком важная область, чтобы доверять управление ею исключительно «айтишникам». Именно с этим связана тенденция, согласно которой самостоятельность ИТ-директоров в корпоративной иерархии постепенно снижается.

В частности, за последний год при принятии ИТ-решений выросла роль финансовых директоров. По данным CIO Magazine, в условиях кризиса увеличилась доля ИТ-подразделений, курируемых финансовым директором, но с улучшением экономической ситуации она не собирается снижаться. Непосредственно генеральному директору компании подчиняется лишь 43% ИТ-директоров; а в России их доля, вероятно, значительно меньше. Первые лица организаций в большинстве либо не желают, либо не видят смысла лично курировать работу ИТ.

Однако еще большая проблема кроется в том, что бизнес зачастую не верит в способность ИТ-руководителей к эффективному управлению. Как признали участники форума «Стратегическое управление ИТ», проведенного агентством маркетинговых коммуникаций OSP-Con и журналом «Открытые системы», до сих пор для многих открытым остается вопрос о необходимости формирования и поддержания в актуальном состоянии ИТ-стратегии (подробнее о конференции см. в статье «От ITSM — к стратегии ИТ», Computerworld Россия, № 14, 2011).

«За несколько последних лет разница между Россией и Западом по различным направлениям ИТ существенно уменьшилась. При этом наиболее заметный разрыв наблюдается именно в управлении ИТ, так как сами технологии при наличии достаточных средств можно быстро приобрести», — признает Александр Михайлов, старший консультант корпорации IBM по стратегическому менеджменту.

Более того, с точки зрения стратегического управления большинство компаний находится лишь в самом начале пути. Оперативное управление присутствует почти во всех компаниях, годовые планы развития также разрабатываются почти везде. А вот о формировании ИТ-стратегии на несколько лет вперед и ее регулярном пересмотре с адаптацией под потребности бизнеса речь идет далеко не всегда.

Отсутствие управленческой зрелости вовсе не означает недостаточную квалификацию ИТ-руководителей. «Суть проблемы чрезвычайно проста: огромное число поручений руководителей не исполняется – либо полностью игнорируется, либо исполняется не должным образом и с нарушенными сроками», — объясняет Максим Григорьев, заместитель генерального директора компании IT Expert. Ситуация не является специфичной для ИТ – она характерна даже на самом высшем уровне, когда не исполняются прямые поручения президента РФ. В результате руководители «в ручном режиме» контролируют исполнение своих поручений, и тут им уже не до стратегии – справиться бы с операционной деятельностью.

«На планирование, включая стратегическое, имеет смысл потратить 5-15% всех ожидаемых – как временных, так и финансовых – затрат на выполнение работ. Это многократно окупится», — уверен Михайлов.

Ответ на вопрос, зачем нужна ИТ-стратегия, хорошо описывается фразой Конфуция: «Того, кто не задумывается о далеких трудностях, ожидают близкие неприятности». ИТ-стратегия нужна всегда, когда ИТ-департаментом ведутся активные действия. При этом отсутствие у компании формальной бизнес-стратегии не означает полного отсутствия необходимости построения стратегии ИТ. У бизнеса может не быть стратегии (по крайней мере, в четко сформулированном виде), но у него, безусловно, есть свое видение целей организации. Согласовать бизнес-цели с деятельностью ИТ-подразделения помогут рекомендации COBIT. Эта платформа служит своеобразным буфером для конструктивного диалога между ИТ и бизнесом, являясь фактическим мировым стандартом в области управления ИТ.

Есть ли российская национальная специфика в разработке ИТ-стратегии? Как уверен Михайлов, есть. В отечественных компаниях необходимо учитывать человеческий фактор — амбиции бизнес- и ИТ-руководителей.

Юрий Зеленков: «Для большинства российских предприятий реструктуризация производственных процессов может быть гораздо полезнее внедрения MES и даже ERP»

На российском рынке систем управления производством (Manufacturing Execution System, MES) теория значительно опережает практику. Во многом причиной тому является проблема зрелости – многие предприятия просто не доросли до эффективного использования такого рода систем. Кроме того, эти решения испытывают давление со стороны смежных технологий – АСУТП и ERP, пытающихся взять на себя часть их функционала.

Как результат, функционал существующих на рынке систем является расплывчатым и пересекающимся. Более того, наблюдается «перетягивание одеяла» между поставщиками различных решений, когда вендоры включают в свои продукты часть нетипичных функций.

Место и задачи MES-систем на современных предприятиях стали темой круглого стола «ИТ-поддержка управления производством», проведенного журналом «Директор информационной службы» совместно с компанией SITEK Group. В его рамках удалось собрать весьма представительную группу специалистов, в том числе представителей НПО «Сатурн», «Газпрома», «Сибура», Воронежского механического завода, а также экспертов по тематике MES. Они сошлись во мнении, что мотивация применения MES-систем в последние годы существенно меняется. Если раньше это была максимальная загрузка оборудования, то теперь главной целью становится ускорение выполнения заказов. Именно этот фактор является ключевым конкурентным преимуществом на современном рынке.

«Нынешнюю экономическую войну – а мы ее реально почувствуем сразу после вступления в ВТО – выиграет тот, кто на имеющемся оборудовании сможет выполнять больше заказов», — заявил Евгений Фролов, эксперт по системам управления производством.

Теоретические преимущества, которые способны обеспечить MES-системы, очевидны: в случае дискретного производства это повышение эффективности оборудования и возможность работы по индивидуальным заказам, а в случае непрерывного – переход от советской модели управления к прозрачному производству, делающий возможной концепцию «предприятия реального времени» (Real-Time Enterprise).

На практике же зачастую компании имеют загрузку оборудования не более 50% – эффективность его использования для них не столь актуальна. Более того, в условиях рыночной неопределенности им недоступно долгосрочное планирование, а возврат инвестиций в MES далеко не очевиден. Но самое главное – это отсутствие конкурентной среды, которая и должна двигать предприятия к модернизации.

Есть и еще одна, более приземленная проблема – неадекватность предлагаемых решений нынешним потребностям компаний. «Поставщики предлагают вместо нужного нам велосипеда дорогие автомобили – продукт, безусловно, более качественный, но с избыточным функционалом и неприемлемой ценой», — провел аналогию Михаил Рейснер, директор по ИТ холдинга ИЭК. Предприятия решают эту проблему различными методами, и в первую очередь с помощью собственных разработок. Например, так поступили в ИЭК, создав собственное решение и интегрировав его с учетной системой на платформе «1С». Тем не менее сейчас компания встала перед выбором: продолжить инвестиции в собственную разработку или попытаться решить возникающие задачи с помощью существующего на рынке решения. Причиной этого является растущая конкуренция, главным образом со стороны китайских производителей. Предприятию приходится все больше ориентироваться по позаказное производство, а для этого требуется возможность оперативного планирования.

Другим вариантом является разработка необходимого функционала в рамках внедренного ERP-решения. Однако едва ли не единственным преимуществом такого подхода становится использование единой платформы вместо разрозненных решений. Минусов гораздо больше, в основном это весьма значительная стоимость доработки – очень немногие компании могут позволить себе такие инвестиции.

Кроме того, важное отличие MES от ERP заключается в том, что MES-системы, ориентированные исключительно на производственные процессы, позволяют корректировать планы столь часто, сколь это необходимо. На ERP возложена масса иных задач, поэтому ее возможности для перепланирования крайне ограничены.

Наконец, именно использование в ИТ-архитектуре слоя MES позволяет сохранить баланс между уникальностью предприятия и лучшим мировым опытом. В противном случае этот компромисс приходится искать в процессе кастомизации ERP.

«Для большинства российских предприятий реструктуризация производственных процессов может быть гораздо полезнее внедрения MES, и даже ERP», — подчеркнул процессную незрелость отечественной промышленности Юрий Зеленков, директор по информационным технологиям НПО «Сатурн». Лишь за последний год на «Сатурне» произошел перелом: сформировалась команда, которая начала продвигать проект системы управления производством. При этом новая управленческая модель реализуется самостоятельно, а уже впоследствии планируется внедрить тиражируемое решение.

«Внедрение MES без изменения бизнес-процессов может принести больше вреда, чем пользы», — согласился Геннадий Метан, архитектор MES компании «Сибур». В этом случае вместо ускорения процессов скорее может, наоборот, произойти их замедление, что обернется негативными последствиями.

Еще одной тенденцией, по словам участников, уводящей производственников от реальных проблем, является внедрение концепций бережливого производства, рассматривающихся в качестве альтернативы MES-системам. В последнее время осуществляется довольно много подобных проектов, но лишь потому, что их реализация кажется руководству предприятий более простой. Между тем производственное планирование и бережливое производство не противоречат, а дополняют друг друга. Бережливое производство – это, прежде всего, изменение философии предприятия, а внедрение MES – изменение методов работы с информацией.

Одной из немногих позитивных тенденций на рынке является то, что инициаторами внедрения MES все чаще становятся бизнес-руководители – люди, отвечающие за финансовые результаты. Это означает как более высокий уровень поддержки проектов, так и иной подход к их обоснованию. Подобные изменения, вкупе с растущей управленческой зрелостью предприятий, и способны в ближайшие годы стать основным движителем данного рынка.

«Без западных технологий мы неконкурентоспособны. Даже при производстве боевых двигателей мы должны сотрудничать с Западом – как минимум, в области обработки информации», — заявил Илья Федоров, управляющий директор НПО «Сатурн». В середине апреля предприятие объявило о создании системы послепродажного обслуживания для двигателей PowerJet SaM146, разработанной совместно с компанией Luxoft.

Двигатель SaM146 является одним из наиболее перспективных изделий «Сатурна». В настоящее время он устанавливается на семейство самолетов Sukhoi Superjet 100, однако сертификация по европейским стандартам, состоявшаяся прошлым летом, дает ему шанс выйти и на западные рынки. Но реальную конкурентоспособность определяет не только техническая составляющая изделий: как минимум, необходимо достойно представить продукцию на мировом рынке. Кроме того, заказчикам важна информационная поддержка и послепродажное обслуживание.

Илья Федоров: «Я являюсь приверженцем жесткой экономии, но ИТ на каждый вложенный рубль дают десятки рублей отдачи»

«Мы рассматриваем бизнес послепродажного обслуживания как один из ключевых элементов деятельности», — отметил Юрий Зеленков, директор «Сатурна» по ИТ. На рынке сложилась ситуация, когда двигатели поставляются заказчикам практически по себестоимости. Таким образом, само их производство не слишком выгодно. Деньги на своей продукции компании зарабатывают уже в дальнейшем – за счет процессов обслуживания и ремонта.

Еще с советских времен востребованных функций у систем послепродажного обслуживания на внутреннем рынке было мало. Однако на внешнем рынке ситуация принципиально иная, и требования гораздо выше. Столь функциональную систему для информационной поддержки всех остальных продуктов компании строить нецелесообразно, но в данном случае экономить на ней было недопустимо.

PowerJet – виртуальная компания, в которой все функции выполняют специалисты материнских организаций, НПО «Сатурн» и французской компании Snecma. Виртуальное предприятие призвано стереть границы между производителем и заказчиками.

«Информационная система должна быть доступна заказчикам, поэтому мы предоставили доступ внешним пользователям к данным компании», — отметил Зеленков. Разумеется, при этом возникает серьезная проблема аутентификации и управления пользователями, и соответствующий модуль должен был стать одним из ключевых в реализуемой системе.

При создании системы было решено использовать аутсорсинг везде, где это возможно, и максимально применять продукты с открытым кодом. Оба этих подхода на «Сатурне» до сих пор не практиковались.

В качестве платформы в числе прочего использовались портал LifeRay, сервер приложений JBoss, СУБД MySQL, ECM-система Alfresco. Разумеется, ориентация на бесплатные решения была продиктована попыткой сэкономить. Как объяснил Зеленков, проприетарные продукты не давали преимуществ, а стоимость лицензий была бы весьма существенной. Например, при использовании СУБД Oracle стоимость решения выросла бы на сотни тысяч долларов.

Хостинг решения осуществляется в ЦОД компании NTT во Франции. К сожалению, никто из российских провайдеров не смог предложить адекватных условий, включающих не только инфраструктурную составляющую, но и поддержку приложений. Обе практики – и аутсорсинга, и ориентации на открытые решения – были признаны успешными, к ним планируется прибегать и в дальнейшем, причем нарастающими темпами.

«Я являюсь приверженцем жесткой экономии, но ИТ на каждый вложенный рубль дают десятки рублей отдачи. Поэтому мы будем инвестировать максимально допустимые средства в технологии и предельно широко освещать это», — заявил Федоров.

По мнению руководства «Сатурна», в области ИТ предприятие находится на уровне западных конкурентов, хотя с управленческой точки зрения ему есть над чем работать. Вероятно, в ближайшее время на «Сатурне» будет начато внедрение новой ERP-системы.

Павел Самохвалов: «Операционные риски сложны и многогранны, именно поэтому управление ими требует особых подходов»

Управление рисками жизненно важно для любого банка, однако направления риск-менеджмента существенно различаются по степени развитости. Во многом это обусловлено тем, что банковские риски различны по своей природе. К примеру, кредитный риск — это риск невозврат кредита, рыночные риски связаны с изменением стоимости ценных бумаг и прочих активов, а операционные риски могут быть вызваны широким набором причин: это и несовершенство бизнес-процессов, и ошибочные действия сотрудников, и отказы ИТ-систем, и хищения, и мошенничество.

Последнее направление риск-менеджмента на российском рынке развито гораздо менее, нежели прочие. «Бинбанк», внедривший комплексную систему управления операционными рисками на базе решения SAS OpRisk Management, можно считать одним из пионеров.

«Операционные риски наименее очевидны, они сложны и многогранны, именно поэтому управление ими требует особых подходов», — считает Павел Самохвалов, директор департамента рисков «Бинбанка». Чтобы управлять операционными рисками, необходимо понимать их источники, причины и степень воздействия на деятельность банка. Этого можно добиться, лишь создав качественную базу инцидентов за достаточно длительный срок. При этом организационных методов, сводящихся к сбору периодической отчетности, может оказаться недостаточно. Необходимо профессиональное решение, обеспечивающее удобный интерфейс регистрации инцидентов любым сотрудником банка, с поддержкой последующих бизнес-процессов операционного риск-менеджмента, вплоть до аналитики и расчета уровня операционных рисков с использованием сложнейших эконометрических методов и моделей. Качественные решения стоят недешево, и далеко не все банки могут их себе позволить.

Внедрение средств управление операционными рисками, кроме собственно желания минимизировать потери, мотивировалось еще и тем, что Центробанк России последовательно внедряет в нашей стране рекомендации Базельского комитета по управлению банковскими рисками, в том числе операционными. В документах Basel II предопределены три метода оценки операционных рисков: метод базовых показателей (Basic Indicator Approach), стандартизированный метод (Standardised Approach) и усовершенствованный метод (Advanced Measurement Approach). В рамках третьего метода банк может самостоятельно оценивать собственные операционные риски. Разумеется, для применения этого метода необходимы качественные данные по всем направлениям операционных рисков и разрешение ЦБ на использование этого метода при формировании обязательной отчетности.

«Очевидно, что мы держали в уме рекомендации Basel II, принимая решение о внедрении весьма дорогостоящей системы», — признает Самохвалов. В июле прошлого года ЦБ РФ ввел операционный риск в норматив достаточности капитала, что существенно повысило требования к капиталу банков. Несмотря на то, что регулятор предусмотрел переходный период (в первые два года операционный риск будет включаться в норматив достаточности капитала с определенным дисконтом), с июля 2012 года банки будут обязаны при расчете достаточности капитала учитывать операционные риски в полном объеме.

При этом ЦБ предусмотрел использование стандартизованного метода оценки операционного риска: положительный ежегодный валовый доход за предыдущие три года усредняется и умножается на 0,15. Однако даже та небольшая статистика, которую «Бинбанку» удалось собрать за предшествующие периоды, позволила оценить уровень своих операционных рисков, причем оценка получилась гораздо ниже оценки ЦБ.

Какова цена вопроса? «Если рассчитывать на динамичное развитие банка, то расчет по формуле Центробанка и по собственным данным позволяет говорить, что нагрузка на капитал отличается на десятки миллионов долларов», — уверен Самохвалов. Для более крупных структур речь может идти и о сотнях миллионов — это значительные цифры.

Однако в конце прошлого года ЦБ РФ в рекомендациях по оценке и управлению рисками заявил, что усовершенствованные методы оценки, проводимые банками самостоятельно, также будут возможны. Получение такого разрешения, вероятно, станет для многих банков крайне важной задачей. Чтобы использовать усовершенствованный метод, банк, как минимум, должен иметь систему управления рисками профессионального уровня и глубокую статистическую базу инцидентов. «Если банк эффективно управляет операционными рисками, его потери будут гораздо ниже 15%», — подчеркнул Самохвалов.

Критерии при выборе системы управления операционными рисками были традиционными: функционал, стоимость, сроки внедрения, наличие у поставщика успешных проектов в российских банках. Разумеется, нельзя было сбрасывать со счетов и наличие известного бренда. Как уже было сказано, банк рассчитывает на возможность получения разрешения проводить самостоятельные расчеты операционных рисков. Крупный международный поставщик ИТ-решения может сыграть в этом немаловажную роль, хотя на данный момент списка «доверенных» решений в ЦБ, конечно же, не существует. Как бы то ни было, среди четырех поставщиков, три из которых были российскими, предпочтение было отдано предложению SAS.

Само внедрение заняло три месяца, однако ему предшествовала серьезная подготовительная работа, как заявил Самохвалов, «для получения гарантированного результата необходима тщательная проработка бизнес-требований, и полученный документ должен стать приложением к договору». Именно так и поступил «Бинбанк», указав в договоре с компанией Business & Decision, проводившей внедрение, что система должна строго соответствовать выработанным требованиям. В результате заявленная функциональность была обеспечена.

Решив свою приоритетную задачу в области управления операционными рисками, «Бинбанк» серьезно рассматривает перспективы расширения системы на другие направления риск-менеджмента. Однако приоритетной платформой решения SAS пока не являются — участвовать в тендерах они будут на общих основаниях.

Юрий Клочков: «Кризисный спад в производстве пошел на пользу проекту — удалось сконцентрировать на нем лучшие силы»

«Бытует мнение, что каждое отечественное предприятие уникально, и на них невозможно использовать западные практики. Это не так. Главное — железная воля руководства», — заявил Юрий Клочков, первый заместитель генерального директора «КамАЗа» на пресс-конференции, посвященной внедрению на предприятии ERP-системы. В середине марта «КамАЗ» объявил о создании системы управления производством на базе отраслевого решения SAP for Automotive.

Когда-то предприятие одновременно могло производить не более четырех моделей грузовиков. Но даже при этом его информационная система разрослась до солидных размеров: число модулей превысило сто. После 2000 года вариативность производства резко выросла и прежняя информационная модель не смогла обеспечить требуемую управляемость планирования и производственного учета. Росли складские запасы, учащались случаи остановки конвейеров, срывались сроки выполнения заказов.

«Именно благодаря внедрению современной информационной системы появилась возможность радикально изменить производство и одновременно оптимизировать деятельность», — заявил Клочков. Во-первых, удалось сократить запасы, что для предприятия таких масштабов является огромным достижением и дает незамедлительный эффект. Недостачи товарно-материальных ценностей уменьшились на 25%, — иначе говоря, на производстве стали гораздо меньше воровать. Во-вторых, сократились простои производства и вдвое выросла производительность труда. Наконец, «КамАЗ» полностью перешел на производство под заказ. Как правило, каждый заказ — это несколько автомобилей с определенным набором опций. Это накладывает на организацию производства повышенные требования, но вместе с тем дает огромное преимущество, позволяя точнее ориентироваться на потребности клиентов.

Как известно, на многих предприятиях управление производством и логистикой является болевой точкой. Именно здесь таятся огромные возможности для оптимизации деятельности, и именно с этого направления было решено начать проект.

Реализуемый компанией «Микротест» проект состоит из четырех этапов: учет производства (в том числе оперативные данные о движении товарно-материальных ценностей), планирование производства, управление затратами и планирование межзаводских поставок. Четвертый этап будет реализован в течение 2011 года. Очень важно, что каждый этап имеет для предприятия самостоятельный бизнес-эффект.

Следует отметить, что в ходе проекта не система подстраивалась под существующие бизнес-процессы, а бизнес-процессы предприятия изменялись в соответствии с лучшими мировыми практиками. В частности, активно перенимался опыт компании Daimler: именно ее руководство настойчиво рекомендовало минимизировать доработки системы.

Кроме того, в ходе проекта были внедрены элементы бережливого производства, хотя многие эксперты и отмечают, что реализуемые в ERP-системах подходы противоречат им.

Внедрение системы совпало с началом кризиса. В 2008 году в компании была резко сокращена инвестиционная программа, однако проект было решено не замораживать. «Была уверенность, что компания должна выйти из кризиса обновленной. В конечном счете кризисный спад в производстве даже пошел на пользу проекту — удалось сконцентрировать на нем лучшие силы и отладить новые процессы», — подчеркнул Клочков.

Инвестиции в проект составили около 500 млн руб., и примерно в такую же сумму оценивается экономический эффект от создания новой системы управления производством, достигнутый по итогам 2010 года. Дальнейшие затраты будут зависеть от различных факторов, в том числе от работоспособности унаследованных систем и их способности к интеграции. До 2008 года в качестве корпоративного стандарта были приняты решения Baan, но сейчас, по признанию Клочкова, они удовлетворительно работают лишь на одном предприятии группы. Задачи полностью заменять все существующие решения на аналоги от SAP на «КамАЗе» не ставят. Более того, недавно компания завершила внедрение системы на платформе «1С» для автоматизации бухгалтерского и налогового учета.

«”КамАЗ” выделяется из других компаний не просто масштабами и глубиной использования решений SAP. Гораздо важнее, что он вносит свой вклад в дальнейшее развитие отраслевых практик», — отметил Владислав Мартынов, генеральный директор SAP СНГ. У предприятия особый статус, оно является членом международного отраслевого совета, влияющего на направления развития машиностроительных решений SAP.

Дмитрий Устюжанин уверен, что через два-три года в России будут готовы воспринимать идеи облаков и необходимость их защиты

Поведение заказчиков на рынке информационной безопасности долгое время определялось страхами новых угроз. Затем мотивацию рынка поддержали регуляторы, однако все эти инициативы носят насильственный характер. Гораздо полезнее экономически обосновать необходимость инвестиций в безопасность. Что следует предпринять, чтобы информационную безопасность бизнес воспринимал в первую очередь как услугу, приносящую прибыль?

16 марта журнал «Директор информационной службы» совместно с представительством McAfee провел круглый стол на тему «Информационная безопасность как услуга». В ходе встречи приглашенные обсудили, что представляет собой безопасность в качестве услуги, какова ее мировая практика, что мешает переходу от традиционной затратной модели безопасности к прибыльной.

Большинство участников круглого стола составили телекоммуникационные компании. Это вполне объяснимо: телеком тесно связан с облачными сервисами, облака адекватно воспринимаются лишь вкупе с качественной связью. Фактически провайдеры связи являются системообразующими предприятиями для облачной отрасли. Более того, телеком-провайдеры вполне органично могут превращаться в провайдеров облачных сервисов. Начав с оптимизации инфраструктуры и построения внутреннего облака, они быстро приходят к тому, что начинают предоставлять аналогичные услуги вовне.

«В России облака пока скорее напоминают тучи. При преодолении организационных, технологических и правовых сложностей поставщиками облачных вычислений из этих туч может пролиться дождь в виде решений проблем заказчиков», — заявил Роман Емельянов, директор по информационной безопасности компании ТТК. Проблема очевидна: если говорить об использовании облачных сервисов, то с технической точки зрения вопросов возникает не очень много. Неясности появляются, когда речь идет о доверии, юридической защищенности и ответственности.

Еще одна проблема в том, что многие поставщики не могут внятно описать предлагаемую услугу, дать гарантии ее качества и указать конкретные выгоды от нее. Последний пункт становится особо серьезным камнем преткновения. Услуга может быть хорошо реализована, но не продвигаться на понятном уровне, чтобы потенциальный пользователь был в состоянии оценить ее пользу. Говорить нужно не в терминах безопасности, а в терминах риска для бизнеса и возможных экономических потерь. При этом речь вовсе не идет о необразованности российских пользователей. За рубежом тоже является типичной ситуация, когда заказчик самостоятельно не может выбрать необходимую ему услугу – ему нужны консультации с провайдером.

Как подчеркнул Алексей Чередниченко, директор по продажам в телекоме и нефтегазовой отрасли компании McAfee в России и СНГ, до сих пор провайдеры облачных систем занимаются безопасностью создаваемых решений по остаточному принципу. В результате многие из существующих на рынке предложений просто-напросто слабы. Необходимость же дополнительной защиты облачных сервисов пока явно недооценивается.

Об этом же говорят и независимые аналитики. На сегодняшний день рынок средств безопасности оценивается аналитиками Forrester в 9 млрд долл., причем его облачная часть весьма незначительна. Однако уже к 2015 году он существенно вырастет, причем именно за счет сегмента «безопасность как услуга» (Security as a Service), который должен составить 12 млрд долл.

Практика показывает, что в настоящее время большинство заказчиков приходит к провайдерам услуг безопасности в результате возникновения инцидентов. Если к тому же компания почувствовала определенный финансовый эффект, она готова подписаться на услуги.

Другая проблема заключается в том, что системным интеграторам компании доверяют больше, чем провайдерам связи. Таков психологический аспект столь щепетильной темы, как безопасность: компании охотно приглашают консультантов для построения и обслуживания решений на собственной территории, но не хотят отдавать безопасность в чужие руки.

В итоге облачные сервисы порождают конфликт интересов системных интеграторов и провайдеров связи. Третью вершину «треугольника интересов» составляют вендоры решений, практически каждый из которых имеет собственные облака, а значит, тоже превращается в поставщика услуг. В этом противостоянии у системных интеграторов есть определенное преимущество: они, во-первых, могут осуществлять более широкий спектр услуг, а во-вторых, готовы нести за эти услуги ответственность.

Как показывает статистика, 80% угроз таится внутри компании и лишь 20% приходят извне, а деятельность сотрудников подразделений информационной безопасности направлена в обратной пропорции. Очевидно, было бы весьма полезно отдать защиту от внешних угроз в руки провайдера, а самим сосредоточиться на решении внутренних проблем. Однако, как подчеркнул Дмитрий Соболев, директор по проектам МТС, во многих компаниях данные подразделения возглавляют амбициозные и талантливые люди, и они не собираются делиться своими полномочиями. Наоборот, они аккумулируют в своих руках все большие ресурсы – как человеческие, так и финансово-материальные — и делают карьеру внутри компании.

«Доверие операторам связи есть, просто они не умеют им пользоваться», — полагает Соболев. В первую очередь провайдерам сервисов нужны достаточно подкованные в ИТ маркетологи, способные продвигать облачные продукты на уровне руководства компаний.

«Необходимо обучать продавцов говорить доступным языком о проблемах безопасности и предлагаемых решениях», — согласен Дмитрий Устюжанин, руководитель департамента информационной безопасности компании «ВымпелКом». По его словам, уже через два-три года в России сложится среда, готовая воспринимать идеи облаков и необходимость их защиты. К этому времени поставщики соответствующих сервисов должны быть в полной готовности.

Посмотреть видеорепортаж об этом мероприятии вы можете
http://tv.osp.ru/videos/mcafee_0316.html